總經理應充分了解成本控制的相關原則，并在這些原則的指導之下進行成本控制。那么，有效控制企業成本，應該采取什么樣的方法呢？
第一，擴大成本管理的范圍，進行全過程成本控制。對于現代企業而言，成本管理的范圍不只是包括
生產過程成 本的控制，還包括流通過程成本的控制，以及對研究、開發和設計成本進行控制。隨著全球競爭的日益激烈，
生產和信息 技術的不斷提髙，管理者們已經逐漸意識到設計在很大程度上影響著企業的生產、銷售和服務成本，盡管設計成本比較 高，卻能帶來產品整個生命周期內的成本節約，同樣，處于下游的銷售、服務成本也是生命周期成本中的童要組成部分， 因此，有效的成本管理必須對生產成本以及上、下游成本進行全過程的控制。
第二，運用價值鏈分析，實施全方位的成本管理。由于企業的生產
經營過程是為滿足消費者的需要而設計的一系 列作業的集合體，因此，總體而言，表現為一條由此及彼、由內及外的“價值鏈”。總經理應該對企業內部價值鏈進行分 析，找出企業內部不增值作業、成本與價值不適配的作業，并將其終止或改進從而降低企業的成本。總經理還應該對競爭 對手的價值鏈進行分析，以了解競爭對手的成本情況，確定自己企業的成本優勢和劣勢，找出占據價值鏈的哪一部分或 哪些部分最能體現企業的競爭優勢，使企業能以最低的成本為消費者提供價值◊除此之外，還要通過行業價值鏈分析，確 定在行業價值鏈中哪一部分的耗費較大，企業是否需要前向整合和后向整合的戰略選擇，以尋求降低成本的途徑。一般來 說，通過企業后向整合，能夠獲得對購入商的成本控制優勢，而通過前向整合能獲得成本更低的銷售服務。
第三，建立完善的事后責任考核體系。建立一套卓有成效并且具有可執行性的事后責任考核體系，對企業內部成 本管理進行監控，才能夠真正把成本管理落到實處。企業的事后責任考核體系應該包括兩個部分。
首先，是信息反饋系統。信息是企業成本管理情況的活載體，為了及時反饋各成本目標的落實情況，總經理應對 生產經營的各個環節、各頂成本建立嚴格的內部控制制度和內部牽制手續，以成本分析為核心，建立有效的成本監控系 統，及時提供實際成本狀況及其偏離責任目標成本的信息。
其次，是企業內部激勵機制。為了保證企業內部成本管理組織體系的良性運轉，使成本管理的責任機制和控制機 制落到實處，必須把成本責任的事后考核與企業的經濟責任機制密切結合起來，把成本管理責任的好壞與各級管理者、員 工的個人利益相掛鉤，使管理人員和職工的職務升遷，勞動報酬與其在成本管理方面的努力成果相聯系。
(2) 注重釆用現代科學的成本控制方法
在進行成本控制的時候，可以釆用的方法有很多，其中，比較有效的是目標成本控制和提高資金利用率。
首先，目標成本控制。企業的目標成本是根據產品的質量、性能以及消費者所能接受的價格、企業已經達到的生 產技術水平，以有效經營為前提，在一定時期里作為成本管理目標所要實現的成本。目標成本控制就是根據目標成本來控 制成本的活動，使實際成本符合目標成本的要求，并不斷降低成本。
目標成本控制的優勢主要體現在：目標成本是按市場價格和目標利潤制定的，考慮了產品在市場上的盈利能力和 競爭價格。但這種目標成本并不一定適合本企業的生產經營狀況，這會給企業帶來壓力，總經理只有面對壓力大膽地對現 有生產技術及生產步驟進行必要的改進，不斷改革企業的生產方式，全力以赴降低成本，才能臝得市場，實現目標利潤。
其次，提高資金利用率。通常來講，持有資金是企業實力的一種象征，是企業具有較強的償債能力以及較高信譽 的表現。然而，企業擁有的資金幷不是越多越好，企業持有過量資金會導致資金閑置，不能使企業資金發揮最大的效益。 一般而言，資金周轉率越快越好，這說明資金的使用率高，收回的現金沒有被長期閑置下來，而又被盡快投入到企業的經 營之中。
過多的資金如果只是存在銀行賺取低回報的存款利息，就是嚴重的資源浪費。總經理應該主動去尋找更多的
投資 獲取更大的利潤，讓每一筆資金都能充分發揮自己的效用。總經理還可以在
財務部設立專人研究資金的
投資方向分析對 策，在可控風險范圍內進行適當操作，根據
財務穩健性原則，確定資金的最佳持有額度，將分析出的閑置資金用來投資， 既不影響企業的正常經營，又能夠提髙資金成本的利用率。
要降低企業的成本，對人力資源成本也要進行有效的控制，主要應該從四個方面入手。
一是合理使用人才。很多企業的總經理一直抱怨自己的企業缺乏人才，總是到社會上花高薪聘請人才，卻忽視了 企業內部的人才。海爾
集團總裁張瑞敏曽經說過：“企業沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方。”要降低人力資源 成本，必須對企業內部的人才進行合理利用。
二是調整組織結構。現在大多數企業釆取的是金字塔式的組織結構，導致企業內部機構童疊，人員繁冗，使管理 成本大大增加。因此，總經理應該調整企業的組織結構，減少中間層，推行扁平式的組織結構，做到人盡其才，才盡其 用，充分發揮員工的潛能。
三是穩定員工隊伍。企業的流動性太強，不利于企業的成本控制。那些離開的員工不僅會帶走技術、市場及其他 資源，甚至還會影響到其他員工的士氣以及整個組織的氣氛。為了穩住員工隊伍，總經理必須做到兩點：一是完善企業的 內部管理和企業文化建設；二是為員工提供寬松的發展空間，釆取措施促使內部人才的合理流動，人員結構的優化組合和 科學配置。
四是提升員工素質。企業要降低人力資源成本，雖然可以通過減少員工數量的途徑來實現，然而，最重要的是提 升員工的素質，擴大企業中知識型和技能型員工的比例，使員工的素質與其崗位相匹配，盡可能提高工作效率。
(4) 改進企業成本預算管理，使預算真正發揮作用
怎樣才能使企業沿著規劃的路線可持續性發展？隨著市場環境的變化，預算管理已經成為總經理的必然選擇。在 現代企業競爭中，誰能夠取得成本優勢誰就能在競爭中掌握主動權。通過預算管理系統，可以為企業增加收入，降低成 本，提高經濟效益。
不僅如此，預算也是在財務收支預算前提下的延伸和發展，盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基 礎是各種業務、投資資金、人力資源、產品設計等，而這些內容并非是財務部門所能確定的。財務部門在預算編制中的作 用主要是從財務的角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，幷對各種預算進行匯總和分析，而非代替 具體的部門去編制預算。所以，成本預算管理需要企業內部各個部門的協調配合和參與。只有在總經理的正確領導下，經 過各部門的共同努力，不斷地適應市場變化，才能編制出實現企業資源最優配置的預算方案，進而實現企業的經營目標。
