一個人進入新的行業、新的企業，前幾個月的基本訓練是非常關鍵的，這是職業基本習慣的養成期，不但會莫定 其未來在企業工作的職業基礎，甚至會影響他一生的職業發展。
對于新員工來說，
培訓要“僵化”：讓員工無條件執行，理解要照著做，不理解也要照著做。好比練自由搏擊， 雖說“自由”，但基本的拳法、步伐、鎖法先要按照規則僵化苦練。僵化是新員工的基本功，基本功打得越扎實，那他未來的發展潛力就越大。柳傳志說：“我們對聯想的新員工有 個‘入模子’的基本要求，就是要求按照聯想所要求的行為規范做事，聯想的行為規范主要指執行以崗位責任制為核心的 一系列規章制度，包括
財務制度、庫房制度、部門接口制度、人事制度等等。執行制度是對一個聯想人的最基本的要
求。”
僵化并非一成不變。如果新來的人有更
創新的思想，模子可以改動。“但是不管你帶什么先進思想來，也得先遵 守固有的模子以后才能改，不然這個公司就沒法辦了。”柳傳志這樣闡述他的“模子觀”。也就是說：先僵化，再優化。 優化后經過實踐，覺得效果不錯，那么，再固化，用在新的員工的僵化上。
今天是一個團隊協作的時代，而團隊協作效率的高低，與“模子”有密切關系。只有當大家都用共同的語言模 式、共同的行為準則、共同的溝通習慣、共同的工作標準的時候，團隊才能減少摩擦內耗，大幅度提高合作效率。這也是 為什么許多優秀企業高度童視基本訓練的原因。
企業加強入模板訓練還有一個特別大的好處：越優秀的員工越難以適應別的企業。越優秀意味著“入模子”越 深，當他們跳槽到其他企業的時候，會發現很難再改變自己的很多習慣，很難再適應別的企業。
道理其實很簡單，不少優秀人才移民海外后感覺很不適應，其縲由就在于在中國已經“入模子”了，工作技能在 海外能應付，但制度、文化的不同讓他們難以適應（三大板塊中有兩大板塊難以調和）。而一旦在海外生活適應了，入了 海外的“模子”，那么歸國后又難以適應國內的環境。這就是為什么部分“海龜”在歸國后會茫然的原因。在一個國家、 地區“入模子”是無意識的、被動的，而企業完全可以主動用“模子”來改造人才為自己本企業作用，同時也給人才打上 本企業的深深烙印，使其在本企業如魚得水，離開了本企業就如魚離開了水。
刺激員工潛力，鍛煉下屬能力
周末晚上，譚群從網上看到一則新聞：一個年輕的媽媽趁兩歲多的孩子睡著后，悄悄去附近起市買菜。
也就過了不到20分鐘，媽媽就買了菜回到了小區門口。快到自己住的樓下時，她下意識地朝自己家望了一哏◊這 一望不得了，發現四樓陽臺上有個黑點在挪動。糟了，我的兒子，她大叫一聲，瘋狂地往前跑，邊跑邊喊，“孩子不要往 外爬！ ”但是孩子哪里聽得懂呀，他看到媽媽朝她揮手，興奮得亂蹬亂舞，拼命往外爬。
這時要跑到四樓阻止兒子，已經來不及了，這位母親于是就拼命地跑，剛好在兒子掉下來的一剎那，跑過去伸出 雙臂穩穩地把兒子接住了。
為之感到慶幸的同時，譚群想到：母愛真是偉大，人的潛力真是巨大。
基于職業習慣，譚群忍不住琢磨：員工的潛力應該也有很大吧？要如何才能有效地將其開發出來呢？
