為團隊文化注入勝利感

外表看起來組織相似、目的相近的團隊，內部其實各自有別。由于工作方法的差異，工作態度的，團隊可以分成 有效的和無效的兩種。

其中，有效團隊的特點包括：

第一，除了團隊中的骨干力量之外，其他成員通過自主學習，從而促進能力上升、繢效提高。即使他們原有的工 作經驗有所缺失，能力水平并不強，但由于他們富于學習和嘗試意識，因此能在不同的基礎上獲得相當的提高。

第二，團隊文化積極進取，有著不斷的改進欲望和完善步驟，通過內部的競爭與合作，給成員獲得鍛煉機會，幷 帶來充分的提升空間。在持續的團隊文化影響下，不僅使得團隊內部更加穩定，同時也獲取了工作成果的有效提升。

在這樣的團隊內，人們將發現其成員業務水平較高，工作的主動性很強，充滿了熱情。同時，他們可以將整個團 隊和自身聯系在一起，有著很強的歸屬感和責任意識。

相反，無效性團隊在各方面都會和前者有所不同，由于缺少足夠的工作激情，團隊內部將會出現相當數量的業務 能力差、工作態度不足的成員，他們缺乏團隊觀念，只有個人想法和個人利益，同時并不關注團隊甚至企業的未來。很難 想象，這樣的團隊可以達到不斷的勝利一一努力一一勝利的良性循環模式，給企業帶來更多的利潤。

認識到有效團隊和無效團隊的不同，管理者應該以怎樣的方向為突破口來改變團隊的無效現狀，提升其組織激情 呢？為做到這一點，管理者應該意識到團隊工作中不可或缺的因素一一勝利感。

管理者想要帶領團隊獲得高效率，就應該為團隊文化創造有益的環境氛圍，而勝利感是其中必不可少的因素。擁 有勝利感，團隊成員才會看到團隊的成就，并主動發現提高成就的必要性和可能性，進而將自己個人的努力目標，放在團 隊既有的成就基礎上。同時，擁有勝利感，團隊成員才會更加珍惜已有的工作成果，不會因為工作激情的缺失，而導致工 作業繢被破壞。另外，勝利感將會帶來更強的凝聚力，如果工作中只能體會到挫折感，團隊成員將會因為無法個人擔負責任而試圖相互指責埋怨，但在勝利面前，成員往往比較容易地看見同伴為整個團隊付出的努力。

最近接到的工程項目具有一定的難度，華經理召集下屬，先介紹了工作內容，接著回顧了整個團隊曾經做過的成功項目。下屬們發現，整個 團隊從組建以來，的確獲取過相當的勝利，正是這些勝利幫助整個團隊逐步上升到今天的高度，能接到這種難度的項目，也是團隊勝利的成果和象 征。華經理幫助整個團隊樹立了共同的勝利感，成員們也會有飽蔟的工作激情來珍惜這樣的勝利感，并體現到其工作成效中。

從華經理的案例中我們看到，團隊管理者可以著手于開發和培養團隊成員的勝利感，來點燃他們的工作激情，從 而提高他們工作的有效程度，并最終將團隊建設成為高效的團隊。

這需要管理者主要從以下幾個方面來著手進行：

首先是善于將工作過程分成不同的階段。

曰本的著名馬拉松運動員兒玉泰介在1986年的北京馬拉松國際比賽中戰勝了著名的非洲迭手，獲得冠軍，當記者采訪他時，他表示，自己并 沒有什么出色的身體條件，唯一的秘決就是在正式比賽之前將全程考察一適，然后分成不同的路段，這樣一段段跑下去感到相當輕松的芫成比賽。

管理者也要學會這樣的“分段方法”，因為每個團隊面臨著不同的工作任務，如果管理者不善于將一個完整的任 務劃分為不同的階段，團隊成員將無法看到階段性的成功，更談不上獲取勝利感。漫長的工作期間將讓下屬面臨過大的壓 力，耐心喪失，變得容易急躁，無法將自身工作做到最好。

其次，管理者要學會發現工作細節體現出的變化。

不少管理者容易產生“哏高手低”的毛病，他們往往認為只有取得相當與眾不同的業績才稱為勝利，才值得關 注，而忽略了團隊整體和個人在工作中表現出的微小進步。實際上，“冰凍三尺非一日之寒”，不關注團隊逐步的提升， 也不會有最終的成果飛躍。因此，管理者必須具備一雙慧哏，從員工細小的變化中，看到值得總結和表揚的進步。

菲兒剛剛進入公司時，對工作相當不熟悉，甶于個人比較耝心，所以經常導致文件出錯◊為這事，主管徐莉經常和她交流，并幫助她字會正 確的檢查方法。在徐莉的指點下，菲兒慢慢能夠做到耐心和細致，提高了工作的準確性。然而，徐莉卻對這樣的変化視若無睹，并沒有舂到她取得的 階段性成長，在和其他同事交談時，還是經常說自己在為菲兒感到頭疼。這些話被菲兒知道以后，她改正錯誤的工作激情猶如被澆了一盆冷水。

其實，徐莉既然有耐心幫助菲兒，就更應該有仔細的態度來發現其具體變化。如果不能做到時刻關注下屬獲得的 進步和勝利，工作中管理者所花費的指導精力也將付之東流。只有繼指導和培養以后，還能對下屬的變化給予，才會讓他 們看到工作進程中得到的進步，激發他們的工作激情，帶來他們的勝利感。

最后，管理者還應該學會統一團隊成員對勝利的認識。

由于不同成員對工作業繢看法不同，每個人對勝利感的定義也不同。取得同樣的工作結果，對于有的員工來說有 相當大的激勵作用，而對另一些員工可能只會引起略微的關注和思考，甚至完全無動于衷。因此，管理者必須制定出團隊 考核自身工作成果的統一標準，并在團體內推廣，盡量引導所有成員都能學會看童團隊取得的業繢，并引發他們相同的勝 利感。