除了書面文字和案例展示之外，還有什么樣的渠道可以傳遞組織愿景，確保愿景進入每個成員的心中呢？有效地 宣講，是溝通愿景的重要辦法。
愿景發揮作用，必須有其先決的條件，這就是足夠的有效宣講。通過宣講，愿景可以由
管理者的口頭表達，以簡 單明了的形式、容易感知的渠道，通過暢通無阻的面對面交流傳遞和獲取。通過
管理者的宣講，團隊內相關人員會對愿景 形成明確的共識，進而建立共同的責任感，并幫助大家共同釋放工作能量。
正因為如此，管理者是否對愿景進行有效的宣講，員工會感受至深。在成功的團隊組織中，領導對于愿景的口頭描述，會不斷地童復，而在并不成功的團隊中，管理者則并不能做到反復宣講。后者的愿景，沒有辦法在成員心目中獲得 肯定，即使愿景可能讓他們聽起來感到耳熟，也不會真正發自內心地肯定和接受。
人和人之間關于團隊愿景的溝通，并不可能像計算機之間的交流那樣毫無阻礙和準確。因為人之間信息的傳輸， 都會存在一定的損耗和偏移。因此，管理者不要指望一兩次交談中對遠景的展示和評述，就能夠獲取員工的信任，并幫助 他們建立起充分的信心。
文英是某門戶網站的娛樂新聞板塊編輯團隊的負責人。她剛上任時，曾經提出過這樣的原杲：“希望我們的娛樂板塊，能夠充葙新意，被趑 來越多的國內門戶網站所槇仿。”一開始，這個提法讓編輯們激動不已，大家紛紛幻想著未來的成功，并為之嘗試。不久之后，文英自己似乎不苒提 這個原杲，無論是在辦公室還是在私人場合，她勃;像自己從沒說過這樣的原是一樣。員工們內心感到苛怪，為什么曾經如此雄心壯志的團隊領導，現 在卻不提這個原是了呢？
文英不一定忘記了自己親手為團隊設計的愿景，只不過隨著工作的繁忙，她感到不再有時間來宣講這些愿景。她 甚至覺得，成天宣講愿景，就像喊口號一樣無聊。
然而，文英忘記了管理者的責任。對于一線員工來說，呼喊口號，可能并不是他們的責任所在，但對于團隊管理 者來說，經常性地在口頭提出美好的愿景，為團隊的努力造勢，卻是必須為集體完成的工作。
歷史上，即使像列寧、邱吉爾、羅斯福這樣的偉人，在陳述國家、政黨、革命和戰爭的長期原畏時，也不可能通過一兩次的演講就抓住群眾 和下屬的心理。他們總是在不斷的演說中，提升巨大團隊對于他們的信任，提高所有人在愿畏鼓舞下產生的士氣。這種士氣起初可能只是星星之火， 但在管理者的反夏宣傳下，最終會変成燎原之態，形成團隊巨大的戰斗力。
偉人如此，至于我們昔通人，在帶領團隊工作時，就更有必要做到反復宣講，不厭其煩，做到隨時隨地傳播愿景 的信念。
其實，做到這點并不困難，團隊管理者和成員共同工作，面對各種各樣的困難，完成各種各樣的任務。團隊管理 者不像公司的上層領導那樣將大部分時間集中于公司的長遠發展和戰略層面的考慮，而是身先士卒、奮戰于企業的一線。 因此，管理者注定和員工有更多相處的時間，更多交流的話題，也就有了更多宣講愿景的機會。
要成為擅長用宣講來溝通愿景的管理者，你就應該注意隨時隨地出現的宣講機會，抓住那些稍縱即逝用來激勵團 隊的重要時刻。通過隨時隨地的宣講，你可以讓愿景打破時空的限制，讓愿景常駐在員工的心中。當你表現出如此積極的 宣講熱情時，團隊成員會在你的感染下，不僅反復聆聽你對愿景的認識和看法，更會被你本身所體現的積極性所折服，并 認真思考你為團隊設計的目標。
蒙牛
集團剛成立時，牛根生帶著自己為數不多的員工，來到草原上的一大片荒地上。他意氣風發地指著荒地說道：“我春見未來幾年內，這 里有成片的廠房，有寬闊的高速公路，有我們未來發展的事讓！ ”員工為牛根生的宣講所折服，并共同努力，實現了這份愿是。
誰都沒有想到，面對荒地，團隊領導者牛根生能夠發出這樣的宣講，但恰恰是這樣的宣講，更顯得充滿神來之筆的激情，能夠一掃團隊成員內心的平靜，讓他們不斷打破現有的庸庸碌碌狀態，從奮斗努力走向不斷成功。試想，如果牛 根生是那種只有在裝飾豪華的辦公室里才會侃侃而談，在寬大的老板椅后面才能做出演講的團隊管理者，他所提出的愿 景，對于團隊員工又能有多少吸引力呢？
當然，想表現出對愿景的童視，管理者除了要“說”，更要及時地作出努力的示范行動。除了做好宣講大師，也 要做好愿景的“形象代言人”。當充分的宣講和迅速的行動結合在一起，管理者將最終讓員工了解愿景的意義，受到充分 的鼓舞。
