沒有合適的培訓體系，是造成團隊低效的重要原因，同時也會嚴重阻礙個人在團隊中的正常發展。如果有人問 你：“你愿意讓一個沒有學過開車的人為你開車嗎？ ”我相信沒人愿意。然而，我們卻經常讓沒有接受過任何崗位培訓的 人直接上崗工作。這些沒有經過培訓的人要完全通過自己的摸索來提升自己的崗位能力，為此我們要付出比正常培訓高數 倍的代價。一個成熟的團隊，每個崗位的人有起過90%的崗位能力是來自于有計劃的培訓指導；而很多不成熟的團隊通過 培訓獲得的崗位能力不足10%，剩下的就只有靠自己在崗位上摸索了。
實用性
培訓的內容要能真正幫助團隊解決工作中的實際問題，幫助受訓者提高工作能力，進而提升工作繢效。不恰當的 培訓內容有時甚至會對團隊產生負面作用。就像有的制造型企業在給團隊開設成功學方面的培訓
課程后，結果反而出現大 批員工離職的情況。
系統性
根據不同的崗位設計不同的培訓課程，并逐漸形成完善的培訓體系，讓每個人在同一個崗位、同一個階段都能接 受到同樣的培訓，以保證培訓內容能得到有效傳承。對一些童要的培訓內容要做到定期復訓，內容有調整后要重新培訓， 這樣才能不斷強化培訓內容的落實。
成長性
培訓課程的設計不僅要立足于現在，還要充分考慮崗位職業生涯的發展和企業戰略發展的需要，以培養更多適合 企業戰略規劃的人才。
經濟性
培訓工作的開展還需要充分考慮經濟性，用盡可能低的成本來達到培訓的效果。佢是，該花的培訓費用還是要花 的，不能因小失大。一般來說，國外發達國家中一些優秀企業的培訓費用一般會占到其營業收入的5%，而國內較優秀的企 業的培訓費用只占到其營業收入的1. 5%左右，這樣往往達不到預期的培訓效果。
培訓的分類
按崗位專業性分類
不同崗位需要具備的崗位能力和職業發展通道是不一樣的，所以培訓的內容和童點也是有所區別的。通常，我們 可以按專業性把崗位分為
生產類、技術類、銷售類、
財務類、行政類、
管理類等。同一類崗位還會分成不同層級，一般可 分為初級、中級、髙級三個層級。對于這些不同性質和不同層級的崗位，我們需要設計與之相對應的培訓內容。比如，技 術類和銷售類崗位培訓的童點和內容肯定是不一樣的，對昔通技術人員所培訓的內容和對工程師所培訓的內容也肯定是有 很大差異的。
按階段分類
通常，我們可以把一個人在團隊中接受的培訓分為三個階段：
第一階段，入職培訓。入職培訓是針對新入職的團隊成員在其正式上崗前開展的一系列培訓。其培訓內容包括企 業簡介、企業文化、規章制度、崗位職責等。不同的企業其入職培訓的內容也會有所不同。
一個好的入職培訓可以帶來很多益處。最直接的是，可以降低團隊的流失率。我們發現，有很多企業每天都在招聘，但人員還是不夠，原因不是企業發展太快，而是離職的人太多◊如果我們讓每個新人在入職時對企業有一個較全面、 客觀的了解，并對自己的定位和發展有一個正確的認識的話，就可以有效避免離職率髙的情況。
一個好的入職培訓可以幫助新人更快、更好地勝任工作。通過入職培訓，可以讓新人了解崗位的工作要求，并掌 握工作所需的基本技能，這樣可以在正式上崗后少犯錯。
一個好的入職培訓可以幫助新人快速融入團隊，適應企業文化。讓每個人都了解并認同企業的核心文化是入職培 訓最重要的目的。正所謂“道不同不相為謀”，一個不能認同企業核心文化的人對團隊是有害無益的。
第二階段，在職培訓。為了提升已經正常開展工作的團隊成員的工作績效或為了使其適應崗位新要求而開展的培 訓我們稱為在職培訓。每個人對自己崗位的工作都有一個從認識到熟悉、從熟悉到突破的過程。同時，社會的發展和企業 不同階段的發展，都會對同一崗位提出新的要求，需要崗位工作人員掌握一些新的技能。所以，團隊領導者要根據每一個 團隊成員在崗位上工作的不同階段及實際績效表現，制訂合理的提升培訓計劃，幫助他們分階段地提升自己的能力。
第三階段，調職培訓。我們很少見到一個人在一個崗位上千一輩子的情況，當團隊成員因為升遷、平調、降級需 要離開現有崗位時，都需要對其提前開展相應的培訓工作。所有因為崗位變動而開展的培訓統稱為調職培訓。調職培訓的 目的偏童于讓調職的人能夠更快適應新的崗位工作。就像一個在銷售崗位上工作出色的業務精英，在升為業務主管以前就 需要對其進行管理能力方面的培訓。因為一名業務主管不僅需要有出色的銷售能力，更需要有很強的管理能力，才能帶領 整個業務團隊取得出色的成績。
按內容分類
我們還可以根據內容把培訓分為個人素質類培訓、崗位技能類培訓、理念心態類培訓三種。
個人素質類培訓。主要包括交際禮儀、溝通技巧、時間管理、情緒管理、壓力管理等內容。
崗位技能類培訓。它是根據不同崗位性質及崗位層級進行的培訓。不同性質、不同層級的崗位，要求具備的技能 是不同的。
理念心態類培訓。它是幫助團隊成員樹立正確觀念和積極心態的培訓。每個企業團隊都要根據本企業的核心文化 來設計相應的培訓內容，以幫助整個團隊樹立正確統一的價值觀。
按形式分類
同樣的培訓內容可以用不同的培訓形式來進行，每一種培訓形式都有自身的優缺點。領導者要根據培訓的需要和 條件選擇合適的培訓形式。以下是對幾種常見培訓形式的簡單介紹。
知識講解式培訓。這是一種最常見也是最傳統的培訓形式，培訓老師把知識直接講解給學員聽。我們在學校接受教肓的形式基本上都是屬于這種。這種培訓形式知識容量大，培訓內容的系統性強，但培訓后的效果不是很理想。
案例研討式培訓。案例研討式培訓是先給學員一個案例，然后讓大家對案例中出現的問題進行分析，并給出自己 的理解或解決方案。案例研討不一定有標準答案，雖然耗時較多，但可以集思廣益，讓每一個人在分析的過程中得到能力 的提升。
模擬訓練式培訓。通過模擬實際工作的場景，讓大家在場景中處理工作中可能遇到的一些問題。通過這樣的實操 式練習，可以直接、快速地提升工作技能。這也是提升崗位技能最有效的一種培訓形式。
啟發訓練式培訓。啟發訓練式培訓可以貫穿到整個工作過程中，是團隊領導者訓練團隊成員的重要形式。當團隊 成員遇到問題時，領導者可以通過三個步驟來對其進行啟發并提升他們的能力。
第一步，詢問當事人：“對這個問題你有什么想法和建議？ ”從而啟發當事人主動去思考解決方案。第二步，如 果不是很滿意當事人回答的方案，可以再問他：“還有沒有更好的辦法？”第三步，當你認為滿意或當事人的確沒有更好 的思路時，可以根據實際情況給他一些小建議。團隊領導者在啟發的同時還要注意給予適當的指導，幫助團隊成員提升能 力。
拓展訓練式培訓。拓展訓練式培訓是近些年發展速度非?？斓囊环N培訓模式。培訓者根據培訓的目的設計一些游 戲活動，通過游戲讓大家感受工作生活中的一些道理。這種培訓讓每一個受訓者都親自參與，把娛樂和學習融于一體，讓 參加者更容易理解和接受培訓的內容。
建立完善的培訓體系
營造良好的培訓環境
通過對培訓的分類，讓我們對培訓有了一個清晰的認識。但要正常開展培訓工作，我們還需要營造一個良好的培 訓環境。
團隊領導者童視是營造培訓環境最童要的基礎。領導者只有親自關注團隊能力的提升，童視培訓體系的建立和培 訓工作的開展，才能形成良好的氛圍。
要做好培訓需要有合適的培訓場地。一般來說，最好是設置專門的培訓室，如果達不到設專門培訓室的條件，也 可以把會議室設為培訓場地，甚至還可以找一塊較空曠的地方當做培訓場地。對培訓場地的選擇，我們要考慮培訓人員的 數量、燈光、電源等這些基本要素。
另外，開展培訓還需要一些培訓設施，如電腦、投影儀、白板、白板筆等。培訓設施越齊全、越先進，開展培訓 的效果就越好。
同時，設置一個小小的圖書室也是非常有必要的。我們可以釆購并收集一些與企業或各個崗位有關的雜志、圖書 等供團隊成員空閑時鬩讀。通過幫助每個團隊成員自我學習來提升其工作能力和培養其學習的好習慣。
當然，與培訓有關的標語也是營造良好學習氛圍的童要工具。比如，我在很多重視培訓的企業都看到過這樣一句 話：每天進步一點點！類似的標語可以幫助強化團隊對培訓的童視，為培訓工作的有效開展營造良好的環境。
做好培訓計劃
萬事預則立，不預則廢。要做好培訓工作，就需要我們根據團隊中各崗位的實際培訓需求擬訂培訓計劃。培訓的 需求主要來源于三個方面：一是崗位工作的需要；二是企業或崗位未來發展的需要；三是團隊成員個人的興趣愛好。
在擬訂培訓計劃以前，我們要進行詳細的培訓需求調查，把一些重要而緊急的培訓內容優先安排到培訓計劃中。
一個完整的培訓計劃包括：培訓時間、培訓地點、培訓的主題、培訓師、培訓內容、參加培訓的人員、培訓成本的預算、 培訓效果的考評等，把這些要素設計成表格就是一份簡單的培訓計劃了 (如表1)。
表1某企讓2011年第一季度培訓計劃
組建培訓師團隊
我們要開展好培訓工作，平時就要注意發現并掌握培訓師資源。培訓師是培訓課程的實際執行人，同樣的課程內 容讓不同的培訓師講授，得到的效果是截然不同的。要想找到最合適的培訓師，就需要我們建立一支優秀的培訓師團隊。 一般來說，我們可以根據培訓內容和企業內部
人力資源的情況，建立
內訓師和外聘培訓師兩種資源庫。
所謂“內訓師”就是企業內部培養的培訓師。這些內訓師都是企業中某個領域的精英，對企業及其所負責的工作都有非常深入的了解。他們講課的內容大多是根據自己的實踐經驗和專長整理而成的，也是最具實效性的。但不足的是， 其能把自己崗位上的事做得很好，卻不一定是一個好老師。因為培訓也是需要有一定技能的，如果沒有掌握相關的技能是 無法勝任培訓工作的。所以，我們要提前做好內訓師的篩選和培養工作，一步步組建企業內訓師團隊。
除內訓師外，我們還需要收集一些培訓顧問公司或專業顧問的資源。因為有很多培訓課程不一定能找到合適的內 訓師，同時也需要借鑒一些其他企業的優秀經驗，而顧問公司或專業顧問在自己所專長的領域都有很深入的研究，接觸到 的企業也非常多，他們往往在解決一些問題時會有自己獨到的見解和方法。
設計培訓課程
在明確培訓計劃之后，要找到合適的培訓師進行課程設計。課程設計一定要根據培訓的實際需要，要能通過培訓 達到預期的目的。在進行課程設計時，我們需要童點關注兩個方面：
一方面，課程內容要切合實際需求。也就是說，這些內容要針對企業團隊面臨的實際問題而展開，要能夠幫助解 決實際問題。如果培訓內容脫離了實際需求，就像一個人感冒去看醫生，醫生卻沒給他開治感冒的藥一樣，后果可想而 知。正因為脫離了實際需求，很多企業錢花了不少但收效甚微。
另一方面，設計的培訓形式要易于接受。做企業培訓面對的都是已經參加工作的職業人群。我相信大家都會深有 感受，大部分走出學校的人，如果再讓他們回到學校去聽老師講課，他們是很難聽進去的。成人學習看重的是能否解決工 作中的實際問題，所以培訓的形式要更多的偏向于實操性和趣味性。因此，我們在做培訓課程設計時，要注意根據培訓的 對象選擇合適的形式，讓大家更多地參與互動，這樣學習效果才會更好。
實施培訓
在具體實施培訓課程時要注意提前做好準備工作，把培訓中需要的各種輔助物資提前準備到位。同時還要注意培 訓現場的秩序和氛圍，保證培訓的效果。有的企業花了大量時間和經費準備了一場培訓，而在培訓現場有的人手機鈴聲不 斷，有的人在下面竊竊私語，最終的培訓效果可想而知。
培訓效果考核
其實，培訓的成本是非常髙昂的，包括培訓場地的費用、培訓師的費用、受訓人員的日桐成本等。一場有效的培 訓可以為企業換得幾倍甚至上十倍的收益，而一場無效的培訓卻只會為企業增加成本。這也是很多企業不愿開展培訓的重 要原因，因為不能確定到底培訓的效果如何。要對培訓的效果有較全面的掌握，就需要我們在培訓后開展多層面的培訓考
核。
反應層面
培訓考核的第一個層面是學習反應層面，也就是接受培訓的人員對培訓課程的反應情況。包括他們對培訓內容是 否感興趣，在培訓的過程中是否認真，是否積極參與互動，對整個培訓的感覺是否良好，對培訓師的評價等。對于這個層 面，我們通常釆用對參加培訓的人進行問卷調查的方式，讓他們對培訓做出評價就可以掌握大致情況。
內容層面
第二個層面是培訓內容掌握情況。針對培訓的重點內容，我們在培訓完成以后可以釆用幾種不同的形式進行測 試。一個是提問式，可以針對培訓內容直接向參加培訓的人抽查提問，要求其在不能查鬩資料的情況下作答。另外，我們 還可以釆用更為正式的方式，就是通過考試來進行鍘試。把培訓中的童點內容以選擇、提問、案例分析等形式做成鍘試 卷，要求受訓人員
解答，從而了解他們對培訓內容的掌握情況。
除此以外，我還曽用過一種非常有效的方法，就是要求接受培訓的人員在培訓以后寫學習總結。學習總結要求先 把自己從培訓中學到的童點知識寫出來，為進一步啟發思考，將所學知識應用于實際，還要求根據所學知識談談自己在以 后工作中進行改善的措施。
行為層面
在給企業做培訓時，我經常會和他們分享這樣幾句話：學過什么不重要，關鍵是你學到了什么；比學到什么更重 要的是你用了多少；比用了多少更童要的是你有沒有得到更好的結果。培訓不只是為了學到知識，更童要的是，通過運用 學到的知識來提升工作績效和工作能力。所以，我們在做培訓考核時要考查接受培訓的人員在思路、方法上有沒有一些新 的變化，有沒有按照培訓中講授的方法有一些行為上的調整。
就像很多做銷售的團隊都會培訓FAB產品介紹法。FAB是“屬性”、“特點”、“好處”三個英文單詞首字母的縮 寫。這個方法要求銷售人員在介紹產品時，首先要說明這個產品具備什么屬性，再說明因為這個屬性使產品擁有什么特 點，而這些特點能給客戶帶來什么好處。比如，我們釆用FAB法向一位客人介紹一款海爾的冰箱：“您好，這是一臺最新 款的海爾冰箱，海爾冰箱是冰箱行業的世界一流品牌，它的質量和售后服務都非常好。所以選擇海爾冰箱的客戶都是非常 有哏光的，您可以放心使用。”把這句話的內容分解開，首先“海爾”是這臺冰箱的品牌屬性；這個品牌屬性的特點是 “世界一流品牌、質量好、售后服務好”；可以給客人帶來的好處是“用海爾冰箱代表有哏光，用得放心”。在培訓完 FAB法以后，我們要看培訓在行為層面上產生的效果，就需要隨機觀察幾位接受過培訓的人員在實際銷售時，是否運用了 這種方法向客人作產品介紹。
績效層面
培訓的價值最終要體現在工作繢效的變化上，這就是對培訓績效層面的考核。一般培訓以后要提高績效還需要一段時間的轉化。對績效的考核依據主要來源于與培訓內容相關的一些工作關鍵指標的變化。以上面我們提到的FAB法培訓 為例，最直接的績效變化就是銷售額是否有提升，客戶成交率是否有提升。如果接受過培訓的人員在銷售額和客戶成交率 上比培訓前有提升，就證明培訓是有效的。
除此之外，我們還要根據培訓效果的考核結果及培訓成本控制情況，做好每一次培訓的總結。通過總結經驗為我 們改善下一次培訓提供童要依據，也幫助我們不斷提升培訓效果，真正起到幫助團隊提升的作用。
