培養企業職能主管的常見問題

培養企業職能主管

在這個領導層級上，關鍵的一點就是自我發展。首席執行官通常會提供方向，但是這一般是不夠的。下面的發展 建議主要是針對自我發展的，因為這是最實際的開發活動。

盡早獲取專家對職能部門的意見要童視專業的意見而不是自己的判斷，這是最基本的要求。專家需要盡可能早地 對已經發生的績效、每個領導層級關鍵職能經理的技能、職能發展狀況以及業務發展的需要進行評估。專家一般都能提供 一些啟發性的意見，尤其是那些在同一領域內其他公司或是在前幾名的知名公司工作過的專家。有了專家提供的信息，你 就能更好地就時間、精力和資金的分配做出決策。

與首席執行官以及各個層級的關鍵領導進行溝通并確認你的計劃和目標首席執行官不是你的唯一客戶，公司里的 每一個人都依賴于你的職能部門所提供的服務，所以你可以從各個層級獲得反饋意見。清楚地認識你的職能部門被其余部 門所期望的價值以及你們所能創造的實際價值非常童要。你必須與所有層級的領導都保持聯系，否則你就無法管理自己的 部門。

個人定期和各層級部門交流你需要從內部客戶那圼獲取一手信息，他們也需要直接聽到你的信息。至少每個月要 去與他們交流一次(開始的時候可以每周一次)。不要局限在公司髙管層面，要努力使自己深入到各個部門中。

區別緊急事件和重要事件所有的職能領導都必須要對緊急問題做出回應。當然，送到你辦公桌上的事件都會加上 “緊急”的標簽。你需要確定哪些是真正緊急的事件。雖然處理緊急事件會讓你覺得很有成就感，但是這種感覺并不會讓 你成為一個真正的企業職能主管。你需要關注重要事件，也就是那些會對關鍵戰略產生直接影響的事件。有時候“緊急” 僅僅意味著有人想要立刻解決這個問題。查一查是誰以及他為何想要解決它，估計一下要花費的時間。不要將你起過一半 的時間用來處理緊急事件。和首席執行官一樣，你要對長期績效負責，所以你一定要平衡好緊急事件和重要事件之間的關 系。如果你整天忙于處理緊急事件，就問問自己你在按照誰的日程工作，這對公司戰略產生了什么影響，以及你將如何重 建平衡。在高級職能層級上的成功經理不會受到短期成效的誘惑，他們知道童視真正的成長，以期取得長遠勝利。

常見問題

問：在髙層級職能部門，你們最常發現的錯誤是什么？

答：最常見的錯誤也就是我們本書里一直強調的錯誤：僅僅著哏于職能性工作。雖然高層職能工作非常童要，但是它還是要服務于短期的、長期的業務及公司的成功發展。下面是一些企業職能主管需要回絕的職能任務的例子：追求有 關信息技術的最新信息，它們實際上對業務發展沒有助益；不加變動地釆用培訓方提供的現成課程，該課程無助于員工在 工作崗位上提升業績；要求獲得那些僅僅滿足職能部門需要的冗余信息。高層職能領導必須意識到，他們和其他經理一樣 需要同時對短期效益和長期效益負責。職能方面的投資、頂目、數據需求、報告都應當能夠幫助公司在當前和今后的市場 上提升競爭力。他們還應該幫助維系公司的長久發展，僅僅滿足職能本身的績效標準是遠遠不夠的。

問：在把我的工作與公司職能部門工作對接時，以及執行某頂具體任務時，我怎樣才能保證自己處于正確的層級 上？

答：“全球頂尖的專家會怎樣進行這頂工作？ ”這是你應該問自己的第一個問題。你必須要提供髙質量的工作成 果，而非僅僅完成工作。在很多時候，低標準或者平平的工作表現都很常見。雖然你并非總要按照專家級的標準工作(成 本或速度都讓這一標準難以實施)，但是你應該清楚自己的工作打了折扣，而且你要和工作對象解釋你這樣做的原因。你 需要問自己的第二個問題是：“我將如何增加恰當的價值？”你必須清楚你“真正”的客戶是誰，而且還要和他們就你要 提供的三四個產品進行溝通。客戶有權在項目運行方面提出自己的意見。真正意識到你必須增加價值會驅使你自己從終端 用戶的角度思考問題。第三個問題是：“我們可以選擇的方案是什么？ ”假如我們多花些時間進行溝通，假如我們更加清 楚自己想要什么，我們的繢效就能夠翻番。將你的工作看作一頂事業而非僅僅是一個活計，這會產生天壤之別。

問：你們是否聽到首席執行官或者企業高管抱怨集團或企業職能部門的工作？

答：最常見的抱怨就是工作沒有完成，實際上應該能檢查出來的錯誤卻沒能發現。沒有考慮其他替代方案，想到 一個方案就馬上提交了。事業部領導需要相信他們的支持性團隊，他們真的不想成為糾錯員和校對者。工作未完成有很多 原因，例如時間緊張、資源缺乏以及聘用了太多新人等。在最新的職能工具沒有修訂以適應公司需要之前就直接交給首席 執行官或者公司高管也是常見現象。