繢效標準不是僅限于空談的理論概念。我們結合領導梯隊模型所界定和運用的標準有助于組織更高速、更有效地 培養各個層級的領導者。為了幫助你使用這些標準，請回顧我們在圖9-1中用來表示某頂既定工作的圓圈(見圖9-2)。
圖9-2繢效圖解：全面續效和非全面續效 資料來源：Drotter Human Resources Inc.
圓圈內的內容是這頂工作的承擔者所應當完成的職責，圓圈外的內容則是他人的職責。為了進一步說明這個概 念，圓圈內繪制了7條斜線，它們代表前面提到的七頂繢效內容：運營績效、客戶繢效、領導繢效、
管理繢效、關系拓 展、社會責任和個人專業能力。因此全面績效者的圓圈就如圖9-3左邊的圓圈所示。這類全面績效型圓圈就是領導梯隊模 型培養工作的目標。最常見的圓圈則是圖9-3右邊的圓圈，它表明，雖然某些績效內容已經完成，但其他的還沒有。
圖9-3左邊的圓圈代表
卓越績效，但這一類型的績效需要付出很多努力才能實現。在這些情況下，人們容易覺得 他們已經不適合繼續在現有的領導層級待下去了，而且起過現有領導層級要求的能力也使得他們不再安分守己，很容易被 獵頭叮上。圖9-3右邊的圓圈是最麻煩的，因為這個圓圈所代表的人顯然有潛力做得更好。他并沒有在他本應完成的任務 上努力，卻常常偏離目標轉而去干那些雖與本職工作無關但自己喜歡做的事情。
這四個圓圈可以用于向各個層級的領導者展示績效方面的問題，幫助他們發現不足之處(當然也可以用于發現他 們的優點)。圖9-4說明了如何將這些圓圈作為培養指南來充實領導梯隊。
(1) 當你將某人任命到一個新的領導崗位時，你就已經創造了一個績效缺口。因為他們不可能擁有新層級上有效 工作所需的領導技能、時間管理能力和工作理念。結果是他們不可能立即在七頂關鍵績效內容上都取得顯著成就。
(2)
通過教練輔導、
培訓和其他方式來培養領導者，進而消除績效缺口，在七頂績效內容上實現全面突破。
(3) —旦他們獲得全面繢效，就要考察他們，看看他們能否承擔額外的職責，能否顯示優異的能力。
(4) 為績效卓越的人員分配更富有挑戰性的工作，或將其提拔到高一級的領導層級上。如果是后者，就會看到另 一個績效缺口，這就又回到了第一步。
你還需要接受下面這些假定，以確保這四個步驟有效。
當被提升到新領導層級時，總會出現績效缺口不論他是不是熟練的經理，或是在之前的層級上成就卓著，績效缺口是不可避免的，因為他們進入了一個新的領導階段。一旦你承認這一事實，你就要在他們剛剛提升到新職位的時候開始 彌補這一缺口。通過領導梯隊模型，你可以依照各個層級的領導技能、時間管理能力和工作理念提供業績方面的指導、培 訓和跟蹤。同時，必須告知被培訓的領導者這一點并且他們要愿意參加。這意味著他們足夠開放，能夠放棄一些讓他們過 去成功但現在已不合適的工作方法和堅守的信念。
培養工作必須持續進行，直到培養對象取得全面繢效漸進的提升遠遠不夠。所有人員都必須以全面繢效為目標。
如果組織把全面績效而不是某些技術方面的
人力資源作為競爭優勢，這一點也很容易被接受。為了增強有效性，企業必須 愿意在領導培訓方面實施戰略性
投資直至實現全面繢效。
全面績效的完成人員應該由此受到獎勵作為領導力開發的基本目標，全面績效并不是想當然那么簡單。全面績效 的完成者不僅應當接受獎勵，還應當進一步指派他們一些新的童要任務，一些關鍵性問題也可以征求他們的意見。但是領 導者往往愿意把大部分時間花在繢效不佳的人身上，與他們一起工作幷且試圖糾正他們的錯誤。
全面繢效的完成者應該接受起常規能力的鍘試，如果他們具備這種能力就應當升職起常規能力是這個人已經完成 領導層級提升準備工作的跡象，同時它也將進一步促進這一過程。人員的鍘試可以通過執行其上級的某頂工作來進行，可 以觀察他的表現對應著圖9-5中的哪個圓圈。全面繢效者提升得太快，級別跨越太多也是一個嚴童的錯誤。這將使得全面 績效者變得平庸，而且這一過程難以再扭轉過來。
