對于不同層級上的領導者
培訓來說，定義繢效標準與明確職責非常童要，但是這還不是全部的答案。問題是績效 取決于其他人的主觀評價。如果您詢問來自六家企業的六位經理主管，他們都可能提供什么是“工作
卓越”的主張，并且 都很有說服力。他們可能都真心實意地想把工作做好，但是對于什么叫“把工作做好”卻有不同的見解。即使他們的領導 技能、時間
管理能力和工作理念都已經非常明確，由這些職責所產生的行為以及相應的績效也會存在很大差異。
因此，明晰的績效界定非常童要。缺乏這一要素就難以傳遞組織對領導者的期望和要求。績效標準與平衡計分卡 和企業戰略一樣有用，而且它所強調的是組織層面的績效而非個體的工作產出。后者一般不包含為了維持組織長期發展所 需的一整套要求，因此，企業必須建立繢效標準以實現以下三個目標。
目標一，涵蓋一整套繢效要求的標準。
對領導者來說，想要專注于銷售、盈利、
生產或其他任何單一的任務，已經不再可能。企業各個層級的領導者都 需要成為多面手。傳統意義上片面單一的績效，即使包括制造良好的產品或者創造銷售記錄，也是遠遠不夠的。更多類型 和更大范圍的業繢應當成為所有領導者的目標，它們必須圍繞以下這些績效內容：
運營績效(總收入、成本、利潤)。
客戶績效(贏得和維持客戶、加強客戶聯系并且使客戶滿意)。
領導繢效(確定方向、加強溝通、培訓員工、建立標準)。
管理繢效(控制力、質量、及時性)。
關系拓展(工作聯系、團隊關系、內外關系、企業和政府關系)。
社會責任(工作有益于社區、政府和環境)。
個人專業能力(僅僅與你應該做的工作相關的部分)。
目標二，包含長期和短期發展需要的標準。
華爾街所關注的
財務季報不能是唯一的績效標準。諸如人員發展、產品研發及品牌形象之類的長期任務，都應該 考慮在內。你可以參考表9-1來理解長期標準和短期標準結合之后所產生的良好效果。
表9-1判斷績效狀:兄的標準
正如你所看到的，我們把這些標準分為三類：卓越績效、優良績效和較差績效。在本章的稍后部分我們將證明將它們作為領導力開發工具的重要性。
目標三，根據領導層級的不同所指定的差異化標準。
最后讓我們回到梯隊模型的各個層級。標準必須貼近每個層級所要求的領導技能、時間管理能力和工作理念，這 一點很童要。這里有一個例子來說明企業如何設定標準。在相當數量的員工被辭退之后，很多新員工替補了他們的位置， 這家企業準備從子公司中選拔人員來部分童建其領導梯隊。因為這些新的領導者來自于不同的子公司，管理層想讓所有人 都依照同樣的標準工作。如果沒有根據領導層級加以細分的統一標準，就不可能把這些新領導者培養成真正有效的領導 者。下面是三個層級的領導者如何有效應用戰略工具開發全面的繢效標準：
集團高管確立一個愿景，并以此制定企業的長期戰略框架，構建戰略的附屬條件，分配資源以支持長期和短期的 繢效。
事業部總經理在業務部門的戰略框架內設計長期業務戰略，這一戰略需要得到上級的批準，構建戰略的附屬條 件。
事業部副總經理了解和支持企業戰略和業務戰略，如有必要，修改職能計劃來支持戰略的變化。
這些標準能將各個層級連接起來，并有效消除職責斷裂和重疊。正如你所看到的，這三個領導層級的領導技能、
時間管理能力和工作理念將各個繢效標準具體化了。
