觀察事業部總經理在領導力轉型中是否存在困難，需要豐富的經驗，因為這種跡象并不明顯。舉例來說，如果在 業務
經營上有困難，他不會到處抱怨，也沒有哪位聰明的領導者會貶低
電子商務的作用。當事業部總經理勉為其難時，這 種征兆就會變得明顯。他們比其他任何領導層都更有可能做持久的、難以完成的工作。
下面是一些常見的在該轉變過程中遇到麻煩的征兆。
缺乏激勵的溝通似乎新職務帶來的困難讓領導者變得“詞不達意”了。擔任職能經理時，說起話來慷慨激昂，頭 頭是道，5見在卻難以激發團隊成員。他們出現了 “語言障礙”，過去，他們與員工使用共同的職能部門語言，5見在卻要找 到適合各個職能部門的語言。問題的根源在于他們沒有學會從不同的角度來考慮業務，因而也沒有學會用一種全新的、令 人激動的方式來講述它。在面對團隊或一對一的談話中，他們都沒有找到合適的參照系把話講得清清楚楚。
沒有能力組建強大的團隊因為工作的復雜性、不熟悉和工作量很大等因素，事業部總經理建立起有效的團隊至關 童要。然而，有的事業部總經理會堅持做“獨行俠”，這種心態的昔遍現象是，直接下屬太無能，他們經常表現出對某個 部門的偏愛(他曽經工作過的部門)，對其他部門的疏遠。也有可能是由于事業部總經理不能理解和激勵事業部副總經理， 和他們一起努力工作，當他們在一起工作時互不信任。有時候，他們相互爭吵不休。如果事業部
管理團隊喜好爭辯、互不 信任、效率低下，這就表明總經理工作失職。最后，有些總經理不知道如何從外部招聘到優秀的團隊成員。
另一種情況是，他們是通過產品或技術來運營業務，而不是通過人員。事業部總經理不是依靠管理團隊去處理業 務問題，而是親自處理產品和技術的具體問題，他們仍然處在個人貢獻者的狀態。這種行為不僅影響事業部副總經理發揮 作用，也讓事業部總經理自己難以集中精力從事戰略性的工作。在這方面存在問題的事業部總經理，是不可能被提拔為未 來公司的首席執行官的。然而，有些事業部總經理雖然也是通過管理產品和技術來經營業務，也能進入公司高層，但他們 通常是通過獵頭公司來實現的。
沒有掌握業務賺錢的技巧作為事業部總經理，他們的職責是通過業務來賺錢，并且提髙
投資收益。然而，很多事 業部總經理不明白改善盈利狀況的要求是什么，雖然他們在一定程度上理解盈利的要求，但是他們不能把這種要求轉化為 正確的行動。例如，從
生產運營或者
財務部門提拔的新任事業部總經理，有時對客戶的要求感到困惑，錯誤地認為這就是 盈利的關鍵，而沒有看到完整的價值鏈。他們僅僅關注某一個環節，因此低估了銷售部門的作用。
不能認清盈利的來源，主要是缺乏對業務核心流程的理解。要理解，就需要下功夫，也就是要承認自己在這方面的無知，找到值得信賴的相關
專家，主動詢問更多的問題。從熟悉一個部門的領導者，轉變為管理不熟悉的跨部門業務， 是一個巨大的挑戰。有些事業部總經理很容易濫竽充數，而不是全力以赴、虛心學習，弄清業務成功的關鍵流程。事業部 總經理應該有足夠的自信承認自己在某些方面的欠缺，并且樂意把工作交給具有這方面專長的人去做。
時間管理問題如果事業部總經理一味走馬觀花地從一個部門到另外一個部門，根本沒有時間與核心人員討論問 題，那么他肯定會遇到麻煩。事業部總經理經常遇到時間管理問題，他們難以在上級外部活動和拜訪客戶等工作中找到平 衡點，原因在于他們還受到先前工作崗位帶來的
思維影響，總是希望做更多的事情。他們熱衷于事必躬親，而不是打造髙 效的團隊，幷把具體工作授權給他們。成功的關鍵在于，事業部總經理要做那些從整體業務的角度來看應該優先做的事 情，既能創造短期的業績，又能創造長期的業績。
忽視“軟環境”忽視了組織文化的領導者，沒有意識到價值觀反饋和組織信仰的童要性。結果，他們不愿意在企 業文化建設方面投入時間、精力和資金，明確組織的工作理念。對事業部總經理而言，他們是企業文化的監護人。然而， 他們卻常常忽視企業文化的建設或者把這頂工作放在次要的地位。
