當公司高層領導力出現問題時就會影響全公司。一位首席執行官有完整地經歷所有發展階段,他的工作可能不僅影響其直接下屬的工作績效,而且會影響公司全體員工的業績表現。他不僅不能有效地培養其他
管理者,而且也老勝任首席執行官的崗位。
領導力發展第六階段，其轉變更多地集中在
經營理念而不是管理技能方面。首席執行官必須確認自己的角色職責。作為一位組織的最高領導,他必須是一位有著遠大抱負的思想者,同時善于建立公司的運行機制,推動公司實現每個季度的業績目標,并確保公司長期戰略目標的實現。權衡取舍是首席執行官日常的功課,他們必須學會適應和掌握這門藝術。此外,敏銳地覺察并熟練地處理外部利益相關者關系、重大的外部變化以及積極主動地加以應對,變得越來越重要。首席執行官必須具備重視外部關系的視角
首席執行官需要清楚,他們的年度業績通常取決于三四個關鍵的
決策,他們必須把這些
決策放在優先位置,并持續以它們為中心開展工作。從戰略到公司愿景的思考,從公司運作到全球業務發展,這些視角的轉變看起來差異不大,實際上卻大相徑庭。首席執行官必須學會“抓大放小”,聚焦于公司全局性事物,例如,如何更好地構思、開發、
生產和銷售客戶真正需要的產品,而不是具體的產品開發細節。
最后,首席執行官必須團結一批業績岀眾、雄心勃勃的領導人才,雖然知道他們中的某些人覬覦首席執行官的務,卻仍然重用提拔他們。通過各種溝通方式激勵公司全體員工,是首席執行官最重要的職責之一,也只有首席執行官才首席執行官領導力出現問題,通常有兩方面原因:
首席執行官沒有意識到這是一個需要轉變工作理念的重要階段。
公司沒有意識到,培養—個能夠成功實現角色轉型的首席執行官不是一件容易的事情。
對于第二個原因,首席執行官的領導力需要通過一系列多元化的崗位長期鍛煉來培養。最好的培養方法是,為他們的成長設計量身定制的培養路徑,在不同崗位鍛煉和提升他們各方面的領導才能。雖然教練輔導有助于高管加速成長為首席執行官,但通常還需要足夠的時間、經歷和崗位鍛煉首先是意識和意愿的問題。我們觀察到許多首席執行官之所以失敗,原因在于他們沒有意識到這種轉型的必要性,或者轉型不到位。他們仍然沿襲擔任
集團高管時的工作理念、時間管理和工作方法,沒有能夠適應首席執行官崗位的新要求。他們仍然在管理業務部門，而不是整個公司。
