這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段看起來沒有什么難度。人們總是認(rèn)為,如果你能夠成功地
管理好一項(xiàng)業(yè)務(wù),那么你也能夠
管理項(xiàng)業(yè)務(wù)。這種認(rèn)識(shí)的錯(cuò)誤源于他們不了解這二者的區(qū)別。事業(yè)部總經(jīng)理關(guān)注自己親自管理的業(yè)務(wù)的成功,而同時(shí)主管業(yè)務(wù)的
集團(tuán)副
總裁,關(guān)注事業(yè)部總經(jīng)理的成功。這是一個(gè)重大的區(qū)別,因?yàn)橛行╊I(lǐng)導(dǎo)者只有當(dāng)成功大部分都?xì)w功于他時(shí),才會(huì)獲得滿足。可以想見,一位
集團(tuán)副
總裁如果不能關(guān)注他人的成功,就不能夠激勵(lì)和支持下屬管理人員獲得成功或許他的工作會(huì)讓他有挫折感,因?yàn)樗_信自己比下屬任何一位經(jīng)理干得都出色,但卻不能夠親自去做。在上述兩種情況中,公司的領(lǐng)導(dǎo)流程都會(huì)受到阻滯,副總裁對(duì)主管部門要么支持不夠,要么干預(yù)過多個(gè)階段要求領(lǐng)導(dǎo)者在四項(xiàng)夭鍵技能方面進(jìn)一步提升。
第一項(xiàng)技能是集團(tuán)高管必須擅長(zhǎng)評(píng)估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是一項(xiàng)復(fù)雜的商業(yè)技能,包括學(xué)會(huì)正確的提間,有效地分析數(shù)據(jù),以及從公司的角度去理解哪些戰(zhàn)略規(guī)劃最有可能成功,最應(yīng)該得到支持
第二項(xiàng)技能是培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理。他需要清楚哪些事業(yè)部副總經(jīng)理的能力最適合擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理,并提升自己的教練輔導(dǎo)能力
第三項(xiàng)技能是評(píng)估業(yè)務(wù)的投資組合策略。這與事業(yè)部的戰(zhàn)略有很大不同。他第一次需要問以下幾個(gè)問題:我們有合適的業(yè)務(wù)群?jiǎn)?為確保當(dāng)前和未來的盈利,需要増加什么業(yè)務(wù)?削減哪項(xiàng)業(yè)務(wù)?調(diào)整哪項(xiàng)業(yè)務(wù)
第四項(xiàng)技能是集團(tuán)高管必須精于評(píng)估自己的核心能力,采取冷靜客觀的態(tài)度,評(píng)估手中的資源,基于分析和經(jīng)驗(yàn)做出判斷,而不是盲目樂觀在這個(gè)階段,領(lǐng)導(dǎo)者能力獲得更加全面的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者可能掌握了必要的管理技能,但如果他們沒有開放、善于學(xué)習(xí)的
思維,他們的領(lǐng)導(dǎo)才能就不能夠完全發(fā)揮出來。集團(tuán)高管需要處理多項(xiàng)業(yè)務(wù)帶來的復(fù)雜性,考慮社區(qū)、行業(yè)、政府和i動(dòng)。他們必須為做岀重大
決策承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性,并且要做好準(zhǔn)備在這個(gè)崗位上工作很長(zhǎng)時(shí)間。他也要清楚華爾街對(duì)公司盈利的期望。在這個(gè)工作范圍很大的崗位上,集團(tuán)高管不能再用
專家的心態(tài)去工作,他們需要以更加開放和包容的眼光去看待各項(xiàng)工作需要指出的是,一些小公司沒有這個(gè)發(fā)展階段,首席執(zhí)行官通常承擔(dān)了公司的全部管理職責(zé)
