這個領導力階段通常帶給管理者最大的滿足感，同時也最具挑戰性，這頂工作對公司至關重要。事業部總經理通 常獲得很大的授權，具有領導天賦的領導者常常感到如魚得水。他們清楚地知道自己的管理工作與市場結果之間的關系。 同時，這也是一個職業的巨大跨越，主要體現在領導技能、時間管理和工作理念的不同。它不是一個簡單的戰略性、跨部 門思考的問題(盡管繼續提升這些在前一個崗位中培養的技能非常童要)。現在，他們全權負責一個業務單元，而不是只需 理解并和其他職能主管一起工作就行了。從事業部副總經理到事業部總經理的變化在于，事業部總經理不是從部門的角度 評估計劃和建議方案，而是從盈利和長遠發展的角度進行評估。為了獲得成功，事業部總經理必須改變他們先前的思考方 式。
在新的崗位上，可能有更多新的、不熟悉的工作等著他。對于那些只在一個部門工作過的人來說，事業部總經理 崗位意味著以前從未接觸過的新領域，因為突然之間他們將面對許多不熟悉的工作，承擔前所未有的責任。他們不僅要學 會管理不同的部門，而且需要熟練地與各方面的人員協同工作，敏銳地意識到各部門的利益點，并清楚、有效地與各方面 人員溝通。更具挑戰性的是，如何兼顧長遠目標與近期目標，取得恰當的平衡。事業部總經理必須完成季度利潤、市場目 標、產品計劃和人員管理目標，同時兼顧未來3飛年目標的實現。這種平衡持續困擾、考驗著事業部總經理，要求他們投 入更多時間思考，并成為善于思考的領導者。他們不需要每天去做具體的工作，而應該把更多的時間用于分析和反思。
當事業部總經理不能實現這種轉變時，公司的領導流程就受到阻滯。例如，一個常見的問題是，事業部總經理對 支持性部門童視不夠。指導和激勵
財務部、
人力資源部、法務部和其他支持性部門是至關童要的工作。當事業部總經理不 理解或者不重視支持部門的貢獻時，這些部門的員工就不會盡職盡責。如果領導們輕視或者忽略了他們的作用，他們在工 作中會三心二意，甚至玩起公司政治，導致公司內部矛盾童童。即使事業部總經理并不了解某些部門的工作，他們也必須 學會獲得各部門經理的信任、建議和反饋。
