企業(yè)管理要建立以信任為本的人際關系

信任是理解的基礎，是建設人際關系的柱石，可以說一個組tR是在具有所有成員相互信賴的 氛圍之后，才真正地運轉起來的。如果你的下屬彼此之間的信任關系顯得軟弱無力，那么，任何的勞 動分工與合作都是無稽之談。缺乏信任的根基，在每個人強顏歡笑的外表下，都會隱藏著難以琢磨的 個人目的與戒備之心。缺乏信任，你的組tR里甚至在同一個工作地也會出現(xiàn)截然不同的兩幅圖景，有 的人累得心力交瘁，而有的人卻抱定"你肯定也干不成"的心理在一邊冷眼觀看。結果，"個人主 義"占了上風，工作因缺少多方面的聰明才智而成績平平。

你可以想象一下，在缺乏信任基礎的組織里，即便是你與你的下屬之間也會產(chǎn)生大相徑庭的 想法。可以說，沒有信任的根基，足以使你的組織一片混亂。當人們偟恐不可終日，身邊充滿猜忌、 敵意時，不但無心工作，整個組織內(nèi)部也會充滿令人窒息的空氣。在這種壓抑的狀態(tài)下，每個人都竭 力為自己爭取一塊"氧氣"充足的領地，但他們卻都忘記了 "空氣流動才產(chǎn)生風"的道理。

如果你的組織確實畫IS著嚴重的信任危機或是你也感受到壓抑的沉悶的空氣在降臨時，你也 就該注意一下企業(yè)的人際關系這一根本環(huán)節(jié)了。

信任，是共同的目標；信任，是平等與協(xié)作；信任，是發(fā)展與創(chuàng)新；信任，是開放、自由地 工作；信任，更是交流的結果。而與之相對應的則是幾大障礙：組織價值觀的空缺；人與人的互相操 縱的習慣或欲望；不進則退，缺乏發(fā)展性；壓抑的工作氣氛，缺乏相互交流的機會。沒有信任，就沒 有團結，要建立以誠信為基礎的和諧的人際關系，必須克服這幾大障礙對組織的影響。

建立信任為本的企業(yè)人際關系，對提高管理工作效率而言尤為重要。就不同的企業(yè)的內(nèi)部來 說，阻礙人們相互之間信任關系的主要是以下四方面的障礙：一是始終一致的個人價值觀的空缺，二 是人與人之間的相互操縱，三是組織自身運轉的一些需要，四是抑制性的工作氣氛。那么如何才能消除這些障礙呢？應從以下幾個方面著手：

1. 把員工的個人價值準則、不同興趣爰好與組織管理協(xié)調(diào)一致

在一個組織中，每一個員工都有著不同的興趣、爰好與價值準則，這也正是組織內(nèi)部活力、

朝氣之所在。個人價值觀是人在歷經(jīng)世事波折之后，個人感悟的沉淀。其形成過程如同"蚌育珍 珠"，它是一骨與心志都經(jīng)過了一番世事的洗禮后，得出的個人生活準則。它似乎是很難改變 的，但它可以發(fā)展與延續(xù)，信任關系也正是建立于這種共同的價值觀基礎之上的。在職員們朝夕相處 的工作氛圍中，這種組織價值觀的滲透，會將原本相距太遠、觸乏了解的心拉近。為了企業(yè)的共同目 標與他們作為企業(yè)的一員追求的共有理想，他們的手握在一起統(tǒng)一協(xié)調(diào)到組織管理的目標任務上來。 這里只有平等與協(xié)作信任關系的建立，是絕對與一方凌駕于另一方，或是動機深藏而不露的操縱勢不 兩立的，信任意味著共享，而操縱意味著掠奪。

清華紫光集團創(chuàng)辦人張本正曾說過："我的最重要的責任就是外造成一個良好的企業(yè)生存 環(huán)境，對內(nèi)形成一^非常的凝聚力，這也就是造勢，舉起一個大傘，讓員工去實現(xiàn)他們的目標。"他 提倡"大家庭"管理理念，積極倡導〃簡單溝通法〃和"不信任第三方'就是將最復雜的問題簡單 化，坦誠直言談問題，從而建立了一套從上而下的誠信體系，把從四面八方來的各類人才都團結凝聚 在了一起。

2. 以人性化管理取代試圖利用操縱來實現(xiàn)工作業(yè)績的目的

人類文明的發(fā)展與進步，已將過去的人與人之間附庸關系形成的契書全部燒毀了。處于組織 之中的每個人不但有著人身自由，也有著人格的獨立，自由、平等、協(xié)作應該是每一個企業(yè)所共有的 宣言。最易落入操縱圈套的，也許正是領導管理層，得天獨厚的條件會使他們很容易地拿起權力的大 棒向員工指指點點，也許他們會覺得這是職責所在，向員工委派任務、下達指示、傳達命令都是分內(nèi)之事，無形之中，他們已被一種無形的思想誤區(qū)操縱著，微少地影響著組織內(nèi)部的人際關系。其實如 果諸如"命令"、"指示"、"傳達〃、"下達"等這樣祈使式的詞匯被摒棄，組織內(nèi)部的人際關系 相應就會向更有利于提高管理目標和績效的方向良性發(fā)展。

英國通用食品公司的管理條例中明確規(guī)定：上級領導不得撇開職工的直接領導，向職工直接 發(fā)布命令，擢升和懲戒。美國威斯汀豪斯電器公司前任董事長兼總經(jīng)理唐納德•伯納姆，是一位享有聲 譽的管理專家，他在《提高生產(chǎn)率》一書中提出提高工作效率的三條原則，就是在工作中必須常問： 能不能取消它？能不能與別的工作合并？能不能用簡便的、大家更容易接受的東西代替？這些都說明 了以上所論述的這一點。

3.建立組織內(nèi)部平等與協(xié)作關系，滿足和實現(xiàn)每個人的基本信念

在一個組織里，沒有人是特殊的，即便是領導者職位會多多少少讓一些人望而生畏，但對自 身的塑造會扭轉別人的這種傳統(tǒng)看法，而且會深深影響別人對平等協(xié)作含義的更進一步iA知。最好使 所希望的那種平易近人、平等待人、謙遜做人的角色形象化、模型化，在領導者與員工廣泛的接觸之 中，領導者的這種可貴精神會潛移默化地影響他們，他們會群起效仿。當我們?nèi)祟惿鐣M入了 "后現(xiàn) 代"所構筑的空間的時候，當人們在借用物理學上的"熵〃的概念來描述我們所面臨的問題與危機的 時候，領導者應留意組織中也在被物理學上的熱力學第二定律中提到的"熵〃控制著。在回首公司所 取得的一個個業(yè)績的時候，常常會出現(xiàn)這種情況，就是過去制定的合乎理性的規(guī)章制度，現(xiàn)在已成了 組織前進的內(nèi)部障礙，也就是說各種各樣的規(guī)章制度成了員工們最大的精神負擔。

著名的羅伯森公司推行的"精神工作群"計劃，是總經(jīng)理克利夫•戴爾察覺公司逐漸失去紀律 后決定采用的一種新的組織制度。根據(jù)這一計劃，每一個工作群都是針對某個特別的工作計劃而組成 的，成員的組成條件依工作的特性而定，而不考慮個人在公司里階層的高低。這種制度打破了各部門之間的藩籬，開創(chuàng)了一種流暢、富有創(chuàng)意的組織。這種組織結構使羅伯森公司生產(chǎn)效率大大提高，并 帶給了羅伯森公司成功。

4.建立開放、自由的工作氛圍，全面調(diào)動員工主動性、積極性、創(chuàng)造性

在一個復雜的神秘的氣氛中，是不可能建立起相互之間的信任的，由于對信息占有的不全 面，使得人們根本無法對彼此的工作方法步驟與措施有全面的了解，在茫然中，人們心里敲起了小 鼓，設起了防線。由于缺乏交流，人們自身的工作習慣與方法得不到有效的傳遞，這就使得人們之間 的誤解不斷加深，久而久之積"怨"成"恨'人際關系會變得越發(fā)冷淡。結果組織內(nèi)員工彼此之間 形同路人，"對面相見不相識〃的尷尬場景將會時有發(fā)生。由此可見，信任的空氣只能在開放、自由 的環(huán)境空間中流動。如果領導者明白了組織宣言應該是自由、平等與協(xié)作，那么他就應該更加主動地 去和員工一同分享，可以采取"移動"、"換位"等領導方式去積極與員工們接觸，促；進組織內(nèi)部上 下左右之間溝通和了解，可以通過組織一些文娛活動等來加強與員工的聯(lián)系，積極營造出和睦的工作 氛圍，最終使管理行之有效。

豐田公司推行的〃公司內(nèi)團體活動〃，設立"親睦團體〃，因為是同學、同鄉(xiāng)或有相同的興

好而加入到"親睦團體〃，并對不同資歷、不同職務進一步加以細分，分成更小的團體，使參加 者更加隨意、親近地接觸，很好地培養(yǎng)了員工的團隊意識。通過參加這些聚會，既讓員工有了相互談 心溝通的機會，又增加了員工對公司各方面的了解，使之更熱爰公司。

總之，良好的人際關系是管理行之有效的重要途徑和措施，高的管理工作效率，必須建立在 良好的人際關系基礎之上，必須建立在以人為本的基礎之上。一個領導者在經(jīng)營管理時若隔斷人際關 系與管理工作效率之間緊密的關系，將難以進行有效的管理，一切管理活動也將流于形式，難以達到 理想的管理效果，管理工作效率更將無從談起。因此，只有把人際關系與管理工作效率緊密結合，管理才會取得理想的效果，達到更高的管理境界。

人能夠長期忍受物質上的匱乏，卻無法長期忍受精神和情感上的匱乏。人對他人的需要和依 賴是遠遠超過我們每個人自己所了解和想象的程度的。沒有他人提供的物質，我們無以為生；沒有他 人對我們精神上的慰藉，我們會度日如年。對于一個社會來說，后一點尤為重要。我們每個人所渴望 的關心和爰護，我們每個人所希冀的理解和友誼，我們每個人所需要的尊重和承認，都只有在他人那 里才能得到。沒有他人對自己的期待、信賴、友情與尊重，我們就無從獲得我們所需要的安全感、幸 福感和成就感，我們的存在也會失去價值和意義。

5.妥善解決沖突，團結協(xié)作執(zhí)行

單位內(nèi)部各部門之間的競爭或合作必定會產(chǎn)生許許多多的矛盾，導致部門員工之間產(chǎn)生 抵觸情緒。同樣的，就像部門內(nèi)部的矛盾必定會影響員工的工作情緒和降低工作效率一樣，部門之間 的矛盾也會使公司業(yè)績大大滑坡。作為一名領導者，不僅僅是部門內(nèi)部的一名領軍人；更是公司領導 p介層內(nèi)部不可缺少的一名成員，你有維護部門利益的權力，更有保證公司效益的職責。所以，化解部 門間的矛盾，是你和所有和你一樣的領導者應該為單位盡到的一份義務。

當你發(fā)現(xiàn)你的大部分員工M某個部門產(chǎn)生了抵觸情緒的時候，你最好立刻做一些調(diào)查工作。 當你掌握了第一手資料之后，不妨找你的同事認真溝通。需要說明的是，如果你和他之中的任何一人 仍抱著狹隘的"局部主義"觀念，完完全全從自己部門利益出發(fā)考慮整個事件，那么矛盾絕對不會有 解決的一天。在這個時候，你們首先應該各自確立自己的解決問題的態(tài)度，矛盾已然產(chǎn)生，"化干戈 為玉帛"才是上上之策。所以，你們應當通過談話達成一致意見，甚至可以保持意見上的異議而實現(xiàn) 態(tài)度上的一致。只有這樣，雙方的員工才不會進一步激化矛盾，因為兩位"首領〃都已發(fā)出了緩和、 忍讓、談判的友好信號，會讓員工們意識到解決矛盾的重要性。準備工作一旦就緒，不妨由你們兩位挑頭開一個會，邀請雙方的各級代表參加，開誠布公地 談一談問題。這肯定不會是一件開心的事，如果公司里有專門處理這一類事情的機構，那么請他們出 面是理所當然的，而且這種選擇也是再好不過的。如果沒有這類機構，那么由你們共同推舉一兩名仲 裁者，由他們坐在兩隊員工中間，了解情況。會議上的爭執(zhí)是不可避免的，但只要言語不過于激烈， i±雙方代表互相訴說一下內(nèi)心所想也未嘗不可。但前提是要適可而止，如果他們一時克制不住怒火， 那么你可以用一些主持的技巧，把與會者的注意力轉移到事情、矛盾的本身上來，而不是不停地泄 憤。你可以用提問的方式將話題吸引過來，例如"既然你們對我們的做法這么不滿，那么可不可以請 你們詳細地談一下你們所見到的實際情況〃，或者是"他們說得對嗎？你們當時真的是這樣嗎"這樣 的引導，至少有助于雙方代表對于事情的經(jīng)過給予更多的重視。最后，促成雙方代表對問題達成一致 的看法——這就要看你和另一位中層領導以及中立的協(xié)調(diào)人的態(tài)度了。你的目標應該是讓兩個愿意合 作的團體一起走出會議室。雙方可能會達成完全的和解，彼此產(chǎn)生好感。如果這些目標都很遺憾地未 能達到，那么至少在這幾十分鐘的談判中，雙方會對事件的真實情況作進一步的了解。也許在知道了 一些事先不被了解的背景之后，雙方會對矛盾的直接導火線有一個更深刻全面的認識，這樣也會為以 后矛盾化解打下良好的基礎。有沖突是壞事嗎？未必。但聽任沖突愈演愈烈，對個人和企業(yè)有害無 益。如果處理得當，就能化害為利。

沖突處理不慎，就會引火燒身，造成沖突各方關系不和，生產(chǎn)率下降。如果聽之任之，就會 導致企業(yè)出現(xiàn)問題，分散員工的精力、時間及企業(yè)資源，使之不能全部用到正當而重要的個人及企業(yè) 目標上。結果，企業(yè)遭受破壞，陷入財務和情感困境。

不過，處理得好，企業(yè)就會受益無窮。得到妥善處理的沖突有如安全閥，能讓人發(fā)泄怨氣，

并幫助找出辦法解決棘手問題。作家鮑德溫曾經(jīng)說過：〃唯有直接面對，才能有所改變。〃回避沖突，不能解決沖突，因為 大部分沖突不會自行了結。如果對沖突進行有效的管理，就能增強企業(yè)的凝聚力和員工忠誠度。