老子云：“反者，動(dòng)之道也”。盡管老子是歷史上最有名也是最受尊敬的哲學(xué)家之一，但今天他的思想精髓常常被人們所忽略。確實(shí)，也許我們無(wú)法期望一個(gè)生活在
老子云：“反者，動(dòng)之道也”。盡管老子是歷史上最有名也是最受尊敬的哲學(xué)家之一，但今天他的思想精髓常常被人們所忽略。確實(shí)，也許我們無(wú)法期望一個(gè)生活在2500年前的人來(lái)告訴我們有關(guān)現(xiàn)代生活的一切。
事實(shí)上，老子思想的價(jià)值遠(yuǎn)未被發(fā)掘。年紀(jì)越大，我越體會(huì)到古老哲學(xué)的絕妙。與之相對(duì)的，當(dāng)今充斥各種
管理術(shù)語(yǔ)的商業(yè)雜志的作用顯得何其微小。“反者，動(dòng)之道也”，你怎么看這句話？很少有
營(yíng)銷人員會(huì)這樣看問(wèn)題。
他們覺(jué)得起作用的只有一個(gè)戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略可表述為：跟著競(jìng)爭(zhēng)者做，只要做得比他們更好就行了。畢竟對(duì)手們都不是傻子，他們肯定知道自己在做什么。模仿
思維的邏輯是：“即便對(duì)手們做錯(cuò)了，我們也是錯(cuò)著并贏著的一方——因?yàn)槲覀冨e(cuò)得更完美。”
賽艇比賽中領(lǐng)先艇隊(duì)也會(huì)運(yùn)用這樣的策略。“盯住跟排第二的艇隊(duì)，無(wú)論如何都要保持在他們前面。”
海爾的成功和失敗
海爾在美國(guó)市場(chǎng)上有得有失。它的成功戰(zhàn)略跟老子提出的思維有不謀而合之處；而它的失敗又跟忽略老子有關(guān)。
海爾的年銷售額為150億美元，是世界排名第二的電器
生產(chǎn)商，僅次于惠而浦（Whirlpool），一家年銷售額為194億美元的美國(guó)公司。
海爾起初在美國(guó)市場(chǎng)上做得非常成功，當(dāng)時(shí)它聚焦做大學(xué)宿舍使用的迷你冰箱，這是一個(gè)被惠而浦、通用電器、伊萊克斯、LG等聚焦高端電器的生產(chǎn)商所忽略的市場(chǎng)。事實(shí)上，今天的冰箱越來(lái)越大，豪華程度也日新月異。（LG甚至推出了一款門(mén)上裝有電視屏幕的高端冰箱。）
海爾反其道而行之，成為美國(guó)廉價(jià)迷你冰箱的大贏家，這就是海爾的成功故事。
但很快海爾就遭遇了滑鐵盧：它在南加州卡姆登（Camden）興建了一個(gè)大型工廠生產(chǎn)成本約為2000美元的大型高價(jià)冰箱。
這款冰箱賣(mài)得很差，海爾的美國(guó)工廠基本上一直在虧錢(qián)。據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，“（海爾）這款新的高端冰箱著實(shí)受到了冷遇。”
海爾本不應(yīng)該跟惠而浦和通用這些著名品牌做正面對(duì)抗，它要做的是在最初成功的戰(zhàn)略上繼續(xù)聚焦：迷你冰箱。
反者，動(dòng)之道也。如果海爾人對(duì)老子抱有信心，那么他們?cè)缇蛻?yīng)該接受這種觀點(diǎn)。換句話來(lái)說(shuō)，迷你冰箱的市場(chǎng)比正常尺寸的廚房冰箱要大多了。
為什么海爾對(duì)迷你冰箱的理解局限在大學(xué)寢室呢？我認(rèn)為海爾完全可以嘗試將這種冰箱往全美青少年的臥室推廣。他們大部分人在自己的臥室里已經(jīng)有了電視機(jī)，為什么不可以有一臺(tái)可以用來(lái)放瓶裝水和可樂(lè)的個(gè)人冰箱呢？
在渠道方面，海爾可以選擇在受青少年歡迎的服裝店里出售這些冰箱，里維斯牛仔店是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。
海爾的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粝壬@然不這么想。他最喜歡掛在嘴邊的一句話是：先難后易是致勝之道。
在我看來(lái)，這是一條通往失敗的道路。一開(kāi)始人們希望找到一個(gè)較為容易的切入點(diǎn)進(jìn)行市場(chǎng)，比如迷你冰箱，繼而希望盡可能利用第一步的成功，但千萬(wàn)不要像海爾這樣跟市場(chǎng)上地位穩(wěn)固的大品牌做正面交鋒。
財(cái)務(wù)報(bào)表已經(jīng)表明海爾的策略不起作用。根據(jù)中國(guó)信息部門(mén)的數(shù)據(jù)，海爾2006年的毛利為2003萬(wàn)美元，只占銷售額的0.13%（惠而浦去年的稅后純利潤(rùn)占總銷售額的3.3%）。
很多人都認(rèn)為營(yíng)銷的本質(zhì)在于“在市場(chǎng)上比對(duì)手做得更好”，事實(shí)上這種方式很難成功。
成功的秘訣在于反其道而行之，到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)立面去開(kāi)拓新的市場(chǎng)——老子也能培養(yǎng)營(yíng)銷精英。
百事新一代的故事
大部分人都認(rèn)為可口可樂(lè)才是真正的可樂(lè)、真正的可樂(lè)品牌、一直以來(lái)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。百事可樂(lè)是怎么真正與可樂(lè)對(duì)立的？
可口可樂(lè)品牌歷史可謂悠久（122年），可以說(shuō)是父母輩喝的可樂(lè)。
百事可樂(lè)跟它對(duì)立：年青一代的可樂(lè)，“百事新一代”。百事新一代的廣告被《廣告時(shí)代》雜志選為“20世紀(jì)最佳廣告運(yùn)動(dòng)”之一（名列21）。
這么多年來(lái)，“百事新一代”是唯一一個(gè)讓百事銷量大增的營(yíng)銷戰(zhàn)略。除了技術(shù)上的突破，它是唯一一個(gè)百事在創(chuàng)建品牌的過(guò)程中真正起作用的戰(zhàn)略。但“百事新一代”成為航班專用可樂(lè)早已成為歷史。為什么？因?yàn)樵跔I(yíng)銷戰(zhàn)場(chǎng)上，邏輯是老大。
“百事過(guò)去廣告的缺陷在于過(guò)度聚焦年輕一代”，百事廣告代理公司BBDO副
總裁菲爾杜·森貝利（Phil
Dusenberry）說(shuō)，“如果廣撒網(wǎng)吸引更多人群——而不單只是年輕人的話，我們肯定能更有更好的收益。”
吸引每個(gè)人和吸引年輕人之間的選擇邏輯是顯而易見(jiàn)的，但這種邏輯有一個(gè)缺點(diǎn)：忽略消費(fèi)者的心智。
一個(gè)產(chǎn)品若能吸引所有人，亦即說(shuō)明這個(gè)產(chǎn)品毫無(wú)特質(zhì)，它不能有所代表。換句話來(lái)說(shuō)，這只是另一種可樂(lè)，不過(guò)比其他可樂(lè)要好一點(diǎn)。
我們可以從百事可樂(lè)當(dāng)前的廣告運(yùn)動(dòng)看到獨(dú)特性的缺失，“這是可樂(lè)啊（It’s the
cola）”是再平常不過(guò)的廣告手法。“我們有更好的產(chǎn)品，老天爺作證，我們還會(huì)用足夠的錢(qián)說(shuō)服消費(fèi)者認(rèn)同這個(gè)事實(shí)。”
百事可樂(lè)和其他企業(yè)的管理者經(jīng)常忽略的一個(gè)事實(shí)是：到達(dá)心智也許有捷徑，但這并不意味通往市場(chǎng)的道路也會(huì)很容易。一般喝可樂(lè)的都是年輕人，成人偶爾也會(huì)喝。把可樂(lè)品牌塑造成代表年青人“新一代”的產(chǎn)品，也會(huì)吸引年齡稍大但希望“思想常葆長(zhǎng)青”的人。
企業(yè)常常做“由內(nèi)至外”的推論，我們是什么？我們希望做什么？我們需要怎么做？這些都是企業(yè)高層經(jīng)常捫心自問(wèn)的問(wèn)題。
成功的營(yíng)銷人使用的是“他者推導(dǎo)法”，誰(shuí)是這個(gè)品類的領(lǐng)導(dǎo)者？如果領(lǐng)導(dǎo)者不是我們，我們?cè)鯓诱镜筋I(lǐng)導(dǎo)者的對(duì)面？
孩子，長(zhǎng)大了吃火烤漢堡吧
很多年前，我們建議漢堡王（Burger
King）采用跟麥當(dāng)勞對(duì)立的戰(zhàn)略，可惜我們的建議被束之高閣。
麥當(dāng)勞在美國(guó)市場(chǎng)上是什么？它專為小小年輕人而設(shè)，尤其是那些被麥當(dāng)勞叔叔吸引，拽著大人衣角的兩到六歲的小朋友，因?yàn)檫@里又有吃又有玩，吃完麥當(dāng)勞可以玩滑梯蕩秋千。
“長(zhǎng)大了去吃漢堡王的火烤漢堡吧！”，這是我們給漢堡王提供的營(yíng)銷戰(zhàn)略主題，對(duì)準(zhǔn)過(guò)了玩滑梯和蕩秋千的年紀(jì)的大孩子和青少年進(jìn)行訴求。
正如后來(lái)所發(fā)生的，漢堡王一心要跟在對(duì)手后面而做得更好，無(wú)意走到它的對(duì)立面：搭建比麥當(dāng)勞更大的游戲空間、提供更好的兒童套餐—— 這就是漢堡王采用的“更好”的戰(zhàn)略。
毫無(wú)疑問(wèn)，這個(gè)“更好”的戰(zhàn)略基本上以失敗告終，在漢堡王執(zhí)意要以“更好”來(lái)戰(zhàn)勝金色拱門(mén)麥當(dāng)勞的時(shí)候，生意毫無(wú)起色，首席執(zhí)行官換了一任又一任。
折騰了十幾年之后，漢堡王終于想起了我們的建議，回到了成人漢堡的戰(zhàn)略上來(lái)，總算是亡羊補(bǔ)牢，今天仍然是美國(guó)第二大漢堡連鎖店。毫無(wú)疑問(wèn)的是漢堡王失去了最寶貴的時(shí)間，它與麥當(dāng)勞的差距被拉大，我們可以用數(shù)字來(lái)說(shuō)明問(wèn)題：2006年，麥當(dāng)勞美國(guó)平均每個(gè)門(mén)店的銷售額為197.41萬(wàn)美元，漢堡王為117.52萬(wàn)，落后足有40%。
紅牛之戰(zhàn)
1987年紅牛的推出可算歷史上最成功的新品上市案例，今天它的全球售額為33億美元。
紅牛成功的秘密在于那個(gè)8.3盎司的罐子，它就好像一截魔棒——一個(gè)小罐子可以成為一個(gè)絕佳的能量飲料視覺(jué)標(biāo)志，它暗示里面裝著的東西效用很強(qiáng)烈。
隨著紅牛的迅速崛起，世界上的飲品企業(yè)都想進(jìn)入能量飲料市場(chǎng)。雜貨店和便利店里滿架子都是這些飲料：紅馬（Red
Stallion）、紅線（RedLine）、紅魔（Red Devil）、紅色警報(bào)（Red Alert）、彼特牛（Pit Bull）、萬(wàn)歲公牛（Viva Toro）、藍(lán)牛（Blue Ox）、黑狗（Dark Dog）……無(wú)一例外地都裝在8.3盎司的易拉罐里。除了它——第一個(gè)以16盎司易拉罐子包裝的能量飲料，“怪物”（ Monster）。怪物自然很快成為美國(guó)銷量第二的能量飲料。
無(wú)論是名字還是包裝，“怪物”看不出任何抄襲紅牛及其8.3盎司的痕跡，生產(chǎn)商漢森天然企業(yè)（Hansen Natural
Corporation）采取跟紅牛對(duì)立的戰(zhàn)略并獲得巨大成功。2007年，《福布斯》雜志將漢森列為美國(guó)200家最佳小企業(yè)中的第一名。自從2002年末“怪物”推出至今，漢森股票在過(guò)去五年里增長(zhǎng)了84倍。
當(dāng)能量飲料戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)響的時(shí)候，世界最大的飲料公司可口可樂(lè)在哪里？
當(dāng)然是忙著復(fù)制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去了?？煽诳蓸?lè)第一個(gè)嘗試是推出KMX，同樣是8.3盎司的設(shè)計(jì)，但很快KMX就在市場(chǎng)上找不著影了。接著是Full
Throttle， 16盎司的罐子——照抄“怪物”。人們看到了放在貨架上的Full
Throttle，但心里明白這不是怪物。
最后，可口可樂(lè)采取了大公司通常的招數(shù)：產(chǎn)品延伸，推出Tab能量飲料（譯注：Tab是可口可樂(lè)公司之前推出的低熱量飲料品牌名）?，F(xiàn)在，除了在一個(gè)擠滿失敗者的品類里順利成為其中一分子之外，Tab什么都不是。
香檳之戰(zhàn)
商標(biāo)律師經(jīng)常告誡為品牌起名的企業(yè)：名字不可輕易就變成品類名。“不是所有紙巾都是舒潔紙巾（Kleenex
tissues）”，最近出現(xiàn)在《廣告時(shí)代》雜志上的一個(gè)整版廣告標(biāo)題是這樣寫(xiě)的。
“記?。菏鏉嵤且粋€(gè)品牌名，所以它應(yīng)該是形容詞，而不是名詞”，品牌的所有者金佰利（Kimberly-Clark）這樣提醒，“它常常是由字母K及其后面的注冊(cè)商標(biāo)標(biāo)志和單詞‘tissue（紙巾）’拼寫(xiě)而成。”
世界上沒(méi)有一本自重的刊物會(huì)用®弄亂他們的出版物。同理，也很少有消費(fèi)者會(huì)使用“舒潔紙巾”這樣的字眼，這不是人們說(shuō)話的方式。（譯注：舒潔在美國(guó)非常有名，以致人們說(shuō)紙巾的時(shí)候不用“紙巾”的字眼，而直接說(shuō)“舒潔”。）
“給我一張紙巾（Hand me a
Kleenex，舒潔，紙巾的代稱）。”“誰(shuí)要可樂(lè)（Anybody want a
Coke？Coke，可口可樂(lè)， 可樂(lè)的代稱）？”“來(lái)根煙？（How about a
Marlboro？Marlboro，萬(wàn)寶路，香煙的代稱）？”營(yíng)銷的目標(biāo)就在于讓品類名變得多余。
這方面的營(yíng)銷幾乎找不到一個(gè)可以跟“香檳”（Champagne）酒媲美的例子。這種會(huì)冒泡的紅酒來(lái)自法國(guó)一個(gè)叫香檳的地區(qū)。“香檳”并不是一個(gè)很好的名字，因?yàn)榇蠖鄶?shù)消費(fèi)者會(huì)覺(jué)得“香檳”一詞跟冒泡紅酒沒(méi)有關(guān)聯(lián)。
“香檳”給世界上最大的冒泡紅酒出生地之一的西班牙引發(fā)了一些問(wèn)題。西班牙給它們的這種酒起名叫“Cava”，Cava讓人想起冒泡紅酒聚在一起形成的小洞（Cave）。
《國(guó)家餐館新聞》（Nation’s Restaurant
News）這樣寫(xiě)道，“說(shuō)到價(jià)值，也許沒(méi)有國(guó)家能在提供廉價(jià)冒泡紅酒這方面能跟西班牙一比。”但這恰好是Cava的問(wèn)題：它是香檳的仿牌，只不過(guò)更便宜。
提高價(jià)格嗎？銷售會(huì)跌得很厲害，它是香檳的復(fù)制版，提價(jià)對(duì)它來(lái)說(shuō)無(wú)異于自殺。我們?cè)ㄗhCava廠商推進(jìn)“對(duì)立”戰(zhàn)略。 Cava怎么跟“香檳”對(duì)立呢？
先從瓶子開(kāi)始。每個(gè)Cava廠商都試圖隱藏“Cava”這個(gè)品名。在一個(gè)領(lǐng)先品牌那里，Cava甚至沒(méi)有在標(biāo)簽上出現(xiàn)——它被隱藏在軟木塞上端的錫紙上。
Cava這個(gè)名字應(yīng)該跟酒本身品牌名一樣大，字體也要一樣粗。（行業(yè)性組織“Cava監(jiān)察會(huì)”（ Cava regulatory
council）應(yīng)該將Cava作為品牌名在世界主要國(guó)家注冊(cè)。）
當(dāng)人們想到“香檳”的時(shí)候，他們想到的是什么？——“特別的時(shí)刻。”明證是千禧年前夕1999年“香檳”的銷售增長(zhǎng)了28.6%；接下來(lái)的2000年，銷售額飛快跌至低于1998年的水平。甚至今天，它的全球銷量再也沒(méi)超過(guò)千禧年。
那么作為對(duì)立面，Cava應(yīng)該是“可用于每一天”，表達(dá)這個(gè)概念的其中一種方式是：“有了Cava，每一天都是特別時(shí)刻。”
一個(gè)可以創(chuàng)建世界性領(lǐng)導(dǎo)品牌的概念居然這么簡(jiǎn)單，這真是讓人訝異的事情：“終極駕駛機(jī)器”、“鉆石恒久遠(yuǎn)”，又或是“Cava日日慶”。
為什么Cava管理層拒絕了這個(gè)概念呢？因?yàn)樵诒幌M(fèi)者重復(fù)無(wú)數(shù)次之前，一個(gè)戰(zhàn)略概念往往是沒(méi)有情感力量的。在耐克展開(kāi)營(yíng)銷計(jì)劃來(lái)推廣“Justdo it”這個(gè)概念之前，它不具備任何情感力量。
對(duì)于
企業(yè)管理層來(lái)說(shuō)，識(shí)別一個(gè)用文字表達(dá)的概念確實(shí)是一件難事。你不能依賴直覺(jué)來(lái)做判斷，我們經(jīng)常在美國(guó)企業(yè)的董事會(huì)上聽(tīng)到的一句話是：“我對(duì)它沒(méi)感覺(jué)。”
我的看法是，你首先要理解“對(duì)立”這樣的營(yíng)銷法則，然后你才可能對(duì)它們產(chǎn)生感覺(jué)。
赫茲，安飛士，企業(yè)
赫茲成立于1918年，曾經(jīng)以首先進(jìn)入租車(chē)品類而成為全美最大的租車(chē)公司，它的第一個(gè)店開(kāi)在哪里？
請(qǐng)注意事件發(fā)生在查里斯·林白（Charles
Lindbergh）完成獨(dú)自駕駛飛機(jī)越過(guò)北亞特蘭大到達(dá)巴黎的前九年。當(dāng)赫茲開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，還沒(méi)有“飛機(jī)乘客”這個(gè)說(shuō)法，因?yàn)楫?dāng)時(shí)還沒(méi)有出現(xiàn)航天工業(yè)。赫茲的店開(kāi)在乘客絡(luò)繹不絕的地方，通常是鬧市區(qū)（芝加哥是他們第一個(gè)進(jìn)入的城市。）
安飛士創(chuàng)建于1946年，它選擇跟赫茲對(duì)立。安飛士沒(méi)有跟赫茲做正面競(jìng)爭(zhēng)，
企業(yè)家華倫·安飛士（Warren
Avis）將焦點(diǎn)放在機(jī)場(chǎng)候機(jī)廳門(mén)前，由此迅速成為美國(guó)第二大的汽車(chē)出租公司。它的名字由來(lái)：安飛士，飛機(jī)場(chǎng)租車(chē)（Avis Airlines
Rent-a-Car。）
戰(zhàn)后航空交通量大幅上升，所有大租車(chē)公司都將運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向機(jī)場(chǎng)，這為跟赫茲創(chuàng)造了對(duì)立的條件。
1957年企業(yè)家杰克·泰勒（JackTaylor）新成立一家租車(chē)公司，這家叫英特普萊斯租車(chē)（Enterprise
Rent-A-Car）的公司于1960年代在城市郊區(qū)開(kāi)始營(yíng)業(yè)，他們的特長(zhǎng)是“汽車(chē)保險(xiǎn)之外的補(bǔ)償”。
英特普萊斯專為遭遇交通事故、機(jī)械維修或汽車(chē)偷盜之后的消費(fèi)者提供租車(chē)服務(wù)。它將營(yíng)銷活動(dòng)聚焦在保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人和保險(xiǎn)理賠顧問(wèn)這些人上。對(duì)此，英特普萊斯的現(xiàn)任首席執(zhí)行官、創(chuàng)始人之子安迪·泰勒（Andy
Taylor）開(kāi)玩笑說(shuō)：“我們最主要的銷售方法就是拋出甜甜圈。”
英特普萊斯目前統(tǒng)領(lǐng)美國(guó)租車(chē)行業(yè)，公司規(guī)模大過(guò)赫茲。2007年，它總收為90億美元，赫茲是81億；雖然大約90%的業(yè)務(wù)都在美國(guó)，但英特普萊斯仍處于領(lǐng)先地位，而赫茲在世界145個(gè)國(guó)家設(shè)立分公司。
從鬧市到候機(jī)廳再到郊區(qū)，在租車(chē)行業(yè)的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)階段，常規(guī)型思維都可能會(huì)拒絕做出改變，因?yàn)檫@不符合常規(guī)型營(yíng)銷思維——“到有市場(chǎng)的地方去。”
然而這卻恰恰驗(yàn)證老子的營(yíng)銷思維，“到?jīng)]有市場(chǎng)的地方去。”
