譚群決定通過開會,聽聽部門成員的看法。各抒己見之后,意見匯總如下:
一、 工作時間一年以上的老員工認為:公司業務上半年為淡季,下半年是旺季,一年里總有那么一兩個月拿不到
單;此外,公司提成的周期漫長;這些都導致了他們收入的不穩定。收入不穩定之下,底薪降到2000元,會給他們的生活 造成不便。因此,他們寧愿少拿點兒提成,也不愿降低保障基本生活的底薪。
二、 通過試用期的新員工認為:因為行業特性,他們出單的周期較長,正常情況下一個單子從初次接觸到簽下合
同,短則兩三個月,長則半年甚至一年以上;簽了合同之后,頂目執行周期一般是一個月;然后是甲方初審、我方修改, 最后到甲方通過、支付尾款,又是一兩個月。而公司規定業務員只有收回尾款才能領取提成。漫長的周期,會讓他們至少 半年內只有底薪一一2000元讓他們在北京很難生活。
譚群對這些意見,都表示認可。那么,是不是薪酬改革就放棄了呢?
一一不!在會議上,譚群希望大家提出更科學合理的改革方案。一陣七嘴八舌中,資深員工何磊提了一個建議:
公司的提成能不能通過兩次發,在簽訂合同(首付70%)時先支付我們應得提成的70%,剩下的30%提成在收回尾款后結 算。
一一“這樣,我們的收入相對來說就會穩定點兒。”
譚群哏前一亮,但不露聲色,繼續開會。
等大家各抒己見之后,譚群說:“我認為何磊所說的提成分兩次發是可行的,但先拿70%有點兒多,50%比較合 適。這樣,原本要等頂目執行完畢、尾款到位再一次性結算的提成,就分成兩次結算好了。”
經過一番討論后,薪酬改革的方案終于定了下來:底薪2000元,提成分兩次發,每次發50%。與會的所有員工都 表示認可這個方案。
為什么第一次薪酬改革受到員工的抵制,第二次的薪酬改革異常順利呢?
方案上的小小變動不是決定因素。決定因素是譚群讓員工參與到改革的規劃以及設計程中來。這樣的目的除了集 思廣益之外,還能讓員工感覺到自己是在“控制改革”、“維護自己的利益”,增加他們心理上的“安全感”。…用一句 俗話說,就是刷“參與感”。
讓企業內的所有人員都不同程度地參與變革的全過程,共同商討變革的必要性,制訂變革的目標及實施辦法等,
這樣可使下級人員由被動等待的心理狀態轉變為主動進取的姿態。這是減少改革阻力最有效的措施之一。
在具體實施中要注意一點:要真心實意地聽取下級的建議,如果事先已訂好了方案再讓下級“討論”,這種虛偽 的做派是下級最反感的。
不放權你就累到死
在上任第一天,原本就是業務精英的譚群就告訴自己:“只要自己身先士卒,手下的幾個‘兵’也會以自己為榜 樣奮勇沖鋒的!”
于是譚群就開始更加玩命地工作。拜訪重要客戶,分配市場、資源、指標以及重要機會;做銷售預鍘、業績回顧 以及行動方案制訂;開各種內部會議;籌備團隊的選、用、做、肓、留以及相關活動;
管理客戶檔案、往來郵件以及各種 審核簽字……
卻不料,事情不是越干越少而是越干越多,甚至連一些雞毛蒜皮之類的事也主動“找上門”了。他的辦公桌都快 被堆和如山的各種文件壓垮了,電話鈴也整天響個不停,他自己則被一件接一件的大事小事追著跑,8小時的工作時間根 本不夠用,有時加班到晚上10點多鐘還是會剩下沒完成的工作。
更令謂群沮喪的是,自己居然費力不討好。他接手后的業務部,業績并不理想,而私底下員工對他的評價似乎也 不怎么好。