譚群決定通過開會，聽聽部門成員的看法。各抒己見之后，意見匯總如下：
一、 工作時間一年以上的老員工認為：公司業務上半年為淡季，下半年是旺季，一年里總有那么一兩個月拿不到
單；此外，公司提成的周期漫長；這些都導致了他們收入的不穩定。收入不穩定之下，底薪降到2000元，會給他們的生活 造成不便。因此，他們寧愿少拿點兒提成，也不愿降低保障基本生活的底薪。
二、 通過試用期的新員工認為：因為行業特性，他們出單的周期較長，正常情況下一個單子從初次接觸到簽下合
同，短則兩三個月，長則半年甚至一年以上；簽了合同之后，頂目執行周期一般是一個月；然后是甲方初審、我方修改， 最后到甲方通過、支付尾款，又是一兩個月。而公司規定業務員只有收回尾款才能領取提成。漫長的周期，會讓他們至少 半年內只有底薪一一2000元讓他們在北京很難生活。
譚群對這些意見，都表示認可。那么，是不是薪酬改革就放棄了呢？
一一不！在會議上，譚群希望大家提出更科學合理的改革方案。一陣七嘴八舌中，資深員工何磊提了一個建議：
公司的提成能不能通過兩次發，在簽訂合同（首付70%)時先支付我們應得提成的70%，剩下的30%提成在收回尾款后結 算。
一一“這樣，我們的收入相對來說就會穩定點兒。”
譚群哏前一亮，但不露聲色，繼續開會。
等大家各抒己見之后，譚群說：“我認為何磊所說的提成分兩次發是可行的，但先拿70%有點兒多，50%比較合 適。這樣，原本要等頂目執行完畢、尾款到位再一次性結算的提成，就分成兩次結算好了。”
經過一番討論后，薪酬改革的方案終于定了下來：底薪2000元，提成分兩次發，每次發50%。與會的所有員工都 表示認可這個方案。
為什么第一次薪酬改革受到員工的抵制，第二次的薪酬改革異常順利呢？
方案上的小小變動不是決定因素。決定因素是譚群讓員工參與到改革的規劃以及設計程中來。這樣的目的除了集 思廣益之外，還能讓員工感覺到自己是在“控制改革”、“維護自己的利益”，增加他們心理上的“安全感”。…用一句 俗話說，就是刷“參與感”。
讓企業內的所有人員都不同程度地參與變革的全過程，共同商討變革的必要性，制訂變革的目標及實施辦法等，
這樣可使下級人員由被動等待的心理狀態轉變為主動進取的姿態。這是減少改革阻力最有效的措施之一。
在具體實施中要注意一點：要真心實意地聽取下級的建議，如果事先已訂好了方案再讓下級“討論”，這種虛偽 的做派是下級最反感的。
不放權你就累到死
在上任第一天，原本就是業務精英的譚群就告訴自己：“只要自己身先士卒，手下的幾個‘兵’也會以自己為榜 樣奮勇沖鋒的！”
于是譚群就開始更加玩命地工作。拜訪重要客戶，分配市場、資源、指標以及重要機會；做銷售預鍘、業績回顧 以及行動方案制訂；開各種內部會議；籌備團隊的選、用、做、肓、留以及相關活動；
管理客戶檔案、往來郵件以及各種 審核簽字……
卻不料，事情不是越干越少而是越干越多，甚至連一些雞毛蒜皮之類的事也主動“找上門”了。他的辦公桌都快 被堆和如山的各種文件壓垮了，電話鈴也整天響個不停，他自己則被一件接一件的大事小事追著跑，8小時的工作時間根 本不夠用，有時加班到晚上10點多鐘還是會剩下沒完成的工作。
更令謂群沮喪的是，自己居然費力不討好。他接手后的業務部，業績并不理想，而私底下員工對他的評價似乎也 不怎么好。
