管理者
培訓怎么設計？怎么組織？怎么讓學員和領(lǐng)導都滿意？如何做出性價比最高的
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培訓？領(lǐng)導力培訓是不是就等于花錢最多的培訓？帶著有課會員的問題，周四有課請到陳凱波老師為大家進行了一次領(lǐng)導力主題的分享，當時的
課程介紹見：領(lǐng)導力項目助力管理者角色轉(zhuǎn)型 | 周四有課，今晚開講
1、從痛點開始
說到痛點的時候，大家或許會有更多的共鳴。現(xiàn)在雖然整體的經(jīng)濟形勢增速放緩，但實際上各企業(yè)的業(yè)務應該說還是在不斷的發(fā)展，或者是變化。我們看到大量的85后，甚至90前后的新員工走上了基層管理的崗位，對他們來說是一個全新的生機和挑戰(zhàn)。
那對我們的
人力資源管理者，和培訓的負責人來講，同時也面臨挑戰(zhàn)，就是過去的玩法可能失靈了。那舊有的項目不見得能夠引起他們的共鳴，隔在管理者和獨立貢獻者之間，這道鴻溝如何幫他去跨越呢？
實際上，有非常多的話題可以去探討。比如，大家再熟悉不過的領(lǐng)導梯隊理念，這也被奉做領(lǐng)導力培訓的圣經(jīng)。相信在座的各位如果在開發(fā)領(lǐng)導力課程的話，都會用到這樣的理念。無論是今天的分享，還是在我們?nèi)粘５墓ぷ鳟斨校⒅刂谢鶎庸芾碚叩呐囵B(yǎng)。實際上，到了總監(jiān)和總監(jiān)以上層級，這確實是一個頭疼的問題，因為他們有經(jīng)驗，需要更高層的指導。
但對于大量的中基層管理者來講，我們可以駕馭的非常好的，能夠開展這些項目的板塊。大家都知道，領(lǐng)導力里邊對于管理者的轉(zhuǎn)身來講，有兩個非常重要的轉(zhuǎn)身階段，其中一個階段是從職能領(lǐng)導，向總經(jīng)理去轉(zhuǎn)換。他在上面沒有人能夠幫他
決策，他就是那個天了，這個時候他要承攬所有的責任，這個是其中一個轉(zhuǎn)型的難點。而另一個轉(zhuǎn)型的難點，就在于由獨立貢獻者向一線經(jīng)理的轉(zhuǎn)換，就是他第一次擔任管理者。如果他第一次擔任管理者，沒有很順利，或者產(chǎn)生了陰影的話，很有可能對未來的領(lǐng)導力之路，產(chǎn)生影響，至少是會影響他們領(lǐng)導力提升的腳步。
這時候涉及到轉(zhuǎn)身這個理念，轉(zhuǎn)身就像我們在賽車道上的彎道技術(shù)，或者彎道超車一樣。作為我們的獨立貢獻者，向一線經(jīng)理人轉(zhuǎn)型的時候，如果還沿著直道去奔跑的話，那他就會沖出賽道，這時候他必須要進行轉(zhuǎn)身的動作。如果轉(zhuǎn)身不利，那么有可能過去的成功就成為未來失敗的隱患，也就是成功成為失敗之母。可見，領(lǐng)導力的轉(zhuǎn)型是格外重要的。
2、轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵的契機
對領(lǐng)導力培養(yǎng)整個項目來講，轉(zhuǎn)型恰恰是領(lǐng)導力培養(yǎng)的最關(guān)鍵契機。說轉(zhuǎn)型是最關(guān)鍵契機是因為他在崗持續(xù)一段時間之后，適應了環(huán)境，同時他也自如的運作了各項業(yè)務，這時候他就疲了，可能也比較忙了。這時你再給他領(lǐng)導力的培養(yǎng)，或者相應的干預的話，他就不會產(chǎn)生很大的感覺。那只有在他即將被提升，或者剛剛成為管理者，被任命的時候，他就會誠惶誠恐在你的項目里邊，就會更加的投入，或者是言聽計從，所以說，這個是我們作為領(lǐng)導力培養(yǎng)，一個最為關(guān)鍵的契機。
3、領(lǐng)導力培養(yǎng)的項目怎么理解、怎么看
大家都說，有員工新任經(jīng)理，我給他上了一天的課，這算不算？或者說市面上有成熟的課程，兩天三天回去了，這個上完就回去了，這算不算？廣義上來講，這些都可以稱為項目，但實際上，作為一個培養(yǎng)項目，我們更愿意把它當作一個相當長的一個持續(xù)周期。在這個周期當中，我們提供混合式的學習內(nèi)容，既包括課程，也包括在線，包括行動學習等。通過多元化的學習手段組合，來為我們的培養(yǎng)對象，提供豐富而有針對性，喜聞樂見的學習旅程。
第一大問題，制定項目。
這里邊領(lǐng)導力的培養(yǎng)項目，我想就不再局限于單課，或者是課程的拼湊，更多的是發(fā)揮我們作為培訓管理人員甚至是頂層設計的智慧，把我們整個培養(yǎng)項目，能夠結(jié)合需求，制定好。
所以，后邊的話題，我們都結(jié)合著如何來開發(fā)這樣的項目來分析。可能大家看到題目就關(guān)心，怎么能少花錢多辦事？是吧？實際上我想，我們練好內(nèi)功，好多的事情，會迎刃而解。
其實大家這時候又會說，我還是有痛，當然這些的痛不局限于我們在今天說的。其實，現(xiàn)在領(lǐng)導力的培訓，更多的是課程的組合，所以太依賴我們的老師，依賴我們的引導員，特別是外部的。如果遇到一個好老師，整個的場面就好辦了，大家的好評也會給我們項目增彩。
第二大問題，積極性。
由于各方各面的原因，他們并不像我們期待的那樣，投入到培養(yǎng)項目當中來，這就好像說給他們做了一頓滿漢全席，一頓大餐，但他們可能因為忙，因為有更多的關(guān)注點，因為本身到了這個能力之后，我覺得不是剛需。那這時候，他并沒有多大的胃口。
第三大問題，就是現(xiàn)在的標準化的內(nèi)容。
其實我們的老師很好，其實我們的學員有經(jīng)驗，投入的也高，那我們的學習內(nèi)容能不能跟我們的培養(yǎng)目標相結(jié)合，真的能夠幫到企業(yè)？
往往是我們的培訓經(jīng)理或者人力資源人員和供應方說出他的真實的需求，說我要達到這個目的，但往往這個供應商會向他最熟悉，或者最擅長、最好的資源去引，以能夠促成這種合作。實際上，這時候，缺少針對性。可以說
通知百病的學習內(nèi)容，就會讓我們對工作的改進和幫助，打個折扣，我不知道這三個方面是不是大家最痛的。
4、領(lǐng)導力培訓項目的三大誤區(qū)
第一誤區(qū)：上課就成了唯一救命稻草。
對于領(lǐng)導力來講，一個過往的認知或者說現(xiàn)在領(lǐng)導力里邊的一些誤區(qū)和困局，就是大家會認為，培訓就是上課，別的手段因為學員不來到課堂，我們無法駕馭他們，都形同虛設。這時候，上課就成了唯一救命稻草，能夠幫到培訓部門，來去開展相應的項目。
第二誤區(qū)：外來的和尚好念經(jīng)。
一些有了一定積累的企業(yè)大學培訓經(jīng)理，他就會說，這些內(nèi)容實際上我們自己都能搞的很好了，只不過是我們要借助外力，外來的和尚好念經(jīng)。都讓我們自己做，其實也做不過來，所以這個時候，他就覺得，我們自己能做的，但是出于各種需要，還是要請外部來交互，這個時候也形成一種互相之間沒有形成很好的聯(lián)動。
第三誤區(qū)，學員想要的才是需求。
實際上跟剛才說的第三條有點像，就是培訓需求這塊到底準不準？實際上培訓需求是從多方面來的，相信大家都也有感觸，有時候我們做調(diào)研，找?guī)讉€學員，找?guī)讉€剛上來的基層管理者。對他來說，到底是不是培訓需求，我想這里邊，不能完全的畫上等號。
從需求的四個層次來講，實際上業(yè)務要求、績效要求、學員的學習要求和學員本身的一些個性化訴求，這四個層面來講，學員想要的，其實是底層的兩個層面，是他想學什么，和怎么學的問題。最主要的還是要看，他的領(lǐng)導和整個業(yè)務單元的領(lǐng)導，他們要想把這些學員培養(yǎng)成什么樣子，達到什么樣的績效要求，支撐怎么樣的業(yè)務發(fā)展。
所以，這個時候?qū)W員想要的不見得是培訓。
5、培訓經(jīng)理作為內(nèi)部顧問，服務的客戶是誰
是有很多業(yè)界的項目設計的方法論來支撐我們的。大家會想到很多有名的方法論，在中國炒的比較熱的，比如說ADDIE，比如說后來現(xiàn)代的6B，以及現(xiàn)在還轉(zhuǎn)化出敏捷開發(fā)等。實際上，萬變不離其宗，都是對于需求架構(gòu)培養(yǎng)內(nèi)容、活動以及實施和評估方面的要求。這里邊，我向大家展示的粒子模型實際上也是對我觸動最大的。這個模型來自于美國一位講師，也是美國的APD里面的講師中的講師。
那么她就提出來，她的粒子模型自上而下就是五個詞段組成的，英文的詞來組成的，分別要奠定基礎(chǔ)，其實這里邊強調(diào)的就是要對于發(fā)展的目標，來進行相應的很好的設定以及驅(qū)動因素，是不是真需求，大家有沒有動機。第二塊就是展望未來，實際上在說什么，在說產(chǎn)品分析，獲得高管的支持。第三個方面，就是行動計劃，這里邊就包括項目的設計和實施計劃，第四個是設計發(fā)展要素，這里邊實際上講的就是多元化的培養(yǎng)項目的設定，最后一個持續(xù)跟進，就是學習跟進和效果的評估。
大家看到，這個打破了ADDIE，用全新的視角去看待我們領(lǐng)導力項目的設計。可以作為我們一個開天窗的方法論來展開思考。這里邊，我簡單說幾條，第一個就是領(lǐng)導力哲學，實際上企業(yè)如果從它開始引進領(lǐng)導力的理念和項目，開始通過各方來去做項目，最終實際上形成自己的培養(yǎng)模式，這個時候我們叫做領(lǐng)導力的培養(yǎng)哲學。如果有了這個哲學的話，實際上這個企業(yè)的人才培養(yǎng)特別是領(lǐng)導力培養(yǎng)體系，應該說是已經(jīng)獨具自身的特色，已經(jīng)成形了。
6、如何獲得高管的支持
這個我相信大量的項目里邊也都涉及到。能不能項目里邊讓高管來做發(fā)起者，能不能讓高管來做講師，能不能參加的行動研討會，或者是年終的總結(jié)匯報。如果這些關(guān)鍵時點，高管能夠參與的話，那說明他們對這個事情還是真的關(guān)注的。
當然前面我們也強調(diào)說，培訓無用論，或者能不能抓住培訓學員真實的需求，如果抓不好，可能對我們的工作信仰都會產(chǎn)生影響。我想，如果我們找到很好的路徑和方法的話，還是能夠把這個工作做扎實，做出彩。讓我們的工作出彩，實際上最基礎(chǔ)的要求可能也比較難，就是讓我們能夠去設計出來有著比較好體驗的項目，為我們的領(lǐng)導力的培養(yǎng)對象應提供比較好的學習歷程。
大家看到這張圖，實際上面就是一條主線，這條主線可以是中長周期的培養(yǎng)項目，它不是幾天，也不是像中歐長江這些商學院，有名的商學院，他們每個月上幾天課。實際上應該是一個線上線下組合，課程和實踐相結(jié)合的混合制項目。
我們看到，這個項目里邊既包括了人從哪兒來？包括了個人培養(yǎng)計劃IDP，也包括了課程和學習跟進，是一個比較全面的項目。企業(yè)如果在苦心
經(jīng)營如何做好它的培養(yǎng)體系的建設，打它的課程體系運營體系，倒不如扎扎實實的做好一兩個培養(yǎng)項目。
當我們的培養(yǎng)項目能夠做到三五個，面向關(guān)鍵人群的有價值的項目時；當我們的培養(yǎng)項目能夠堅持兩三年，逐漸的成形，逐漸的產(chǎn)生內(nèi)部影響。這時候起到的作用，實際上就在帶動我們的體系構(gòu)建。好的培養(yǎng)項目，會帶動我們的各個體系，包括課程，講師，包括學習性的建設。同時，也帶動我們企業(yè)大學和整個培訓系統(tǒng)內(nèi)人員的能力提升，各方面能力提升，這樣的情況之下，我們經(jīng)過積累，才是一個非常有底蘊的培養(yǎng)體系的全面建設。
